FAITES DES CHOSES QUI NE SONT PAS ÉVOLUTIVES

Juillet 2013

L'un des conseils les plus courants que nous donnons chez Y Combinator est de faire des choses qui ne sont pas évolutives. Beaucoup de futurs fondateurs croient que les startups décollent ou non. Vous construisez quelque chose, le rendez disponible, et si vous avez fabriqué un meilleur piège à souris, les gens se précipitent à votre porte comme promis. Ou ils ne le font pas, auquel cas le marché ne doit pas exister. [1]

En réalité, les startups décollent parce que les fondateurs les font décoller. Il peut y avoir une poignée qui a simplement grandi d'elle-même, mais en général, il faut une sorte de coup de pouce pour les faire avancer. Une bonne métaphore serait les manivelles que les moteurs de voiture avaient avant d'obtenir des démarreurs électriques. Une fois que le moteur était en marche, il continuait à fonctionner, mais il y avait un processus séparé et laborieux pour le mettre en marche.

Recruter

La chose la plus courante et non évolutive que les fondateurs doivent faire au début est de recruter des utilisateurs manuellement. Presque toutes les startups doivent le faire. Vous ne pouvez pas attendre que les utilisateurs viennent à vous. Vous devez sortir et les chercher.

Stripe est l'une des startups les plus réussies que nous avons financées, et le problème qu'ils ont résolu était urgent. Si quelqu'un aurait pu rester assis et attendre des utilisateurs, c'était Stripe. Mais en fait, ils sont célèbres au sein de YC pour leur acquisition agressive d'utilisateurs précoces.

Les startups qui construisent des choses pour d'autres startups ont un grand réservoir d'utilisateurs potentiels dans les autres entreprises que nous avons financées, et aucune n'en a mieux profité que Stripe. Chez YC, nous utilisons le terme "installation Collison" pour la technique qu'ils ont inventée. Des fondateurs plus timides demandent "Voulez-vous essayer notre version bêta ?" et si la réponse est oui, ils disent "Super, nous vous enverrons un lien." Mais les frères Collison n'allaient pas attendre. Lorsque quelqu'un acceptait d'essayer Stripe, ils disaient "D'accord, donnez-moi votre ordinateur portable" et les installaient sur place.

Il y a deux raisons pour lesquelles les fondateurs résistent à l'idée de sortir et de recruter des utilisateurs individuellement. L'une est une combinaison de timidité et de paresse. Ils préfèrent rester chez eux à écrire du code plutôt que de sortir et de parler à un tas d'inconnus et probablement d'être rejetés par la plupart d'entre eux. Mais pour qu'une startup réussisse, au moins un fondateur (généralement le PDG) devra passer beaucoup de temps sur les ventes et le marketing. [2]

L'autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent ce chemin est que les chiffres absolus semblent si petits au début. Ce ne peut pas être ainsi que les grandes startups célèbres ont commencé, pensent-ils. L'erreur qu'ils commettent est de sous-estimer le pouvoir de la croissance composée. Nous encourageons chaque startup à mesurer ses progrès par le taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous devez en obtenir 10 de plus la semaine prochaine pour croître de 10 % par semaine. Et bien que 110 ne semble pas beaucoup mieux que 100, si vous continuez à croître de 10 % par semaine, vous serez surpris de voir à quel point les chiffres augmentent. Après un an, vous aurez 14 000 utilisateurs, et après 2 ans, vous aurez 2 millions.

Vous ferez des choses différentes lorsque vous acquerrez des utilisateurs par milliers, et la croissance devra ralentir à un moment donné. Mais si le marché existe, vous pouvez généralement commencer par recruter des utilisateurs manuellement, puis passer progressivement à des méthodes moins manuelles. [3]

Airbnb est un exemple classique de cette technique. Les places de marché sont si difficiles à faire rouler que vous devez vous attendre à prendre des mesures héroïques au début. Dans le cas d'Airbnb, cela consistait à frapper aux portes à New York, à recruter de nouveaux utilisateurs et à aider les utilisateurs existants à améliorer leurs annonces. Quand je me souviens des Airbnbs pendant YC, je les imagine avec des valises à roulettes, car lorsqu'ils se présentaient aux dîners du mardi, ils venaient toujours de prendre un vol de quelque part.

Fragile

Airbnb semble maintenant être un mastodonte imparable, mais au début, c'était si fragile qu'environ 30 jours d'engagement en personne avec les utilisateurs ont fait la différence entre le succès et l'échec.

Cette fragilité initiale n'était pas une caractéristique unique d'Airbnb. Presque toutes les startups sont fragiles au départ. Et c'est l'une des plus grandes erreurs que commettent les fondateurs et investisseurs inexpérimentés (et les journalistes et les sachants sur les forums) à leur sujet. Ils jugent inconsciemment les startups larvaires selon les normes des startups établies. C'est comme quelqu'un qui regarde un nouveau-né et conclut "il n'y a aucune chance que cette petite créature puisse jamais accomplir quoi que ce soit."

C'est inoffensif si les journalistes et les sachants rejettent votre startup. Ils se trompent toujours. C'est même acceptable si les investisseurs rejettent votre startup ; ils changeront d'avis lorsqu'ils verront la croissance. Le grand danger est que vous rejetiez vous-même votre startup. J'ai vu cela se produire. Je dois souvent encourager des fondateurs qui ne voient pas le plein potentiel de ce qu'ils construisent. Même Bill Gates a fait cette erreur. Il est retourné à Harvard pour le semestre d'automne après avoir lancé Microsoft. Il n'est pas resté longtemps, mais il ne serait pas revenu du tout s'il avait réalisé que Microsoft allait être ne serait-ce qu'une fraction de la taille qu'elle est devenue. [4]

La question à poser à propos d'une startup en phase de démarrage n'est pas "cette entreprise va-t-elle conquérir le monde ?" mais "quelle taille cette entreprise pourrait-elle atteindre si les fondateurs faisaient les bonnes choses ?" Et les bonnes choses semblent souvent à la fois laborieuses et insignifiantes à l'époque. Microsoft ne devait pas sembler très impressionnant quand ce n'était que quelques gars à Albuquerque écrivant des interprètes Basic pour un marché de quelques milliers de passionnés (comme on les appelait alors), mais avec le recul, c'était le chemin optimal pour dominer le logiciel de micro-ordinateur. Et je sais que Brian Chesky et Joe Gebbia ne se sentaient pas en route vers le succès lorsqu'ils prenaient des photos "professionnelles" des appartements de leurs premiers hôtes. Ils essayaient juste de survivre. Mais avec le recul, c'était aussi le chemin optimal pour dominer un grand marché.

Comment trouvez-vous des utilisateurs à recruter manuellement ? Si vous construisez quelque chose pour résoudre vos propres problèmes, alors vous n'avez qu'à trouver vos pairs, ce qui est généralement simple. Sinon, vous devrez faire un effort plus délibéré pour localiser le filon d'utilisateurs le plus prometteur. La façon habituelle de le faire est d'obtenir un ensemble initial d'utilisateurs en effectuant un lancement relativement non ciblé, puis d'observer quel type semble le plus enthousiaste, et de rechercher d'autres comme eux. Par exemple, Ben Silbermann a remarqué qu'un grand nombre des premiers utilisateurs de Pinterest s'intéressaient au design, alors il est allé à une conférence de blogueurs de design pour recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné. [5]

Ravissement

Vous devriez prendre des mesures extraordinaires non seulement pour acquérir des utilisateurs, mais aussi pour les rendre heureux. Aussi longtemps qu'ils le pouvaient (ce qui s'est avéré être étonnamment long), Wufoo a envoyé à chaque nouvel utilisateur une note de remerciement manuscrite. Vos premiers utilisateurs devraient sentir que s'inscrire chez vous était l'un des meilleurs choix qu'ils aient jamais faits. Et vous, à votre tour, devriez vous creuser la tête pour penser à de nouvelles façons de les ravir.

Pourquoi devons-nous enseigner cela aux startups ? Pourquoi est-ce contre-intuitif pour les fondateurs ? Trois raisons, je pense.

L'une est que beaucoup de fondateurs de startups sont formés en tant qu'ingénieurs, et le service client ne fait pas partie de la formation des ingénieurs. Vous êtes censé construire des choses qui sont robustes et élégantes, pas être attentif de manière servile aux utilisateurs individuels comme une sorte de vendeur. Ironiquement, une partie de la raison pour laquelle l'ingénierie est traditionnellement réticente à la main-d'œuvre est que ses traditions datent d'une époque où les ingénieurs étaient moins puissants — quand ils étaient seulement responsables de leur domaine étroit de construction de choses, plutôt que de diriger l'ensemble du spectacle. Vous pouvez être grincheux quand vous êtes Scotty, mais pas quand vous êtes Kirk.

Une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se concentrent pas suffisamment sur les clients individuels est qu'ils craignent que cela ne soit pas évolutif. Mais lorsque les fondateurs de startups larvaires s'inquiètent de cela, je souligne que dans leur état actuel, ils n'ont rien à perdre. Peut-être que s'ils font un effort pour rendre les utilisateurs existants super heureux, ils auront un jour trop d'utilisateurs pour faire autant pour eux. Ce serait un excellent problème à avoir. Voyez si vous pouvez le faire. Et au fait, quand cela se produit, vous constaterez que ravir les clients évolue mieux que vous ne l'auriez prévu. En partie parce que vous pouvez généralement trouver des moyens de faire évoluer n'importe quoi plus que vous ne l'auriez prédit, et en partie parce que ravir les clients aura alors pénétré votre culture.

Je n'ai jamais vu une startup se laisser entraîner dans une impasse en essayant trop fort de rendre ses utilisateurs initiaux heureux.

Mais peut-être que la plus grande chose qui empêche les fondateurs de réaliser à quel point ils pourraient être attentifs à leurs utilisateurs est qu'ils n'ont jamais expérimenté une telle attention eux-mêmes. Leurs normes de service client ont été fixées par les entreprises dont ils ont été clients, qui sont principalement de grandes entreprises. Tim Cook ne vous envoie pas une note manuscrite après que vous ayez acheté un ordinateur portable. Il ne peut pas. Mais vous le pouvez. C'est un des avantages d'être petit : vous pouvez fournir un niveau de service qu'aucune grande entreprise ne peut. [6]

Une fois que vous réalisez que les conventions existantes ne sont pas la limite supérieure de l'expérience utilisateur, il est intéressant d'une manière très agréable de penser à combien vous pourriez aller loin pour ravir vos utilisateurs.

Expérience

J'essayais de penser à une phrase pour transmettre à quel point votre attention aux utilisateurs devrait être extrême, et j'ai réalisé que Steve Jobs l'avait déjà fait : incroyablement génial. Steve n'utilisait pas simplement "incroyablement" comme synonyme de "très". Il le voulait plus littéralement — qu'il fallait se concentrer sur la qualité d'exécution à un degré qui, dans la vie quotidienne, serait considéré comme pathologique.

Toutes les startups les plus réussies que nous avons financées l'ont fait, et cela ne surprend probablement pas les futurs fondateurs. Ce que les fondateurs novices ne comprennent pas, c'est ce que "incroyablement génial" signifie dans une startup larvaire. Lorsque Steve Jobs a commencé à utiliser cette phrase, Apple était déjà une entreprise établie. Il voulait que le Mac (et sa documentation et même son emballage — telle est la nature de l'obsession) soit incroyablement bien conçu et fabriqué. Ce n'est pas difficile à saisir pour les ingénieurs. C'est juste une version plus extrême de la conception d'un produit robuste et élégant.

Ce que les fondateurs ont du mal à saisir (et Steve lui-même a peut-être eu du mal à le saisir) est ce que "incroyablement génial" se transforme à mesure que vous faites reculer le curseur temporel aux premiers mois de la vie d'une startup. Ce n'est pas le produit qui devrait être incroyablement génial, mais l'expérience d'être votre utilisateur. Le produit n'est qu'un composant de cela. Pour une grande entreprise, c'est nécessairement le composant dominant. Mais vous pouvez et devez offrir aux utilisateurs une expérience incroyablement géniale avec un produit précoce, incomplet et bogué, si vous compensez la différence par votre attention.

Peut-on, peut-être, mais doit-on ? Oui. S'engager excessivement avec les premiers utilisateurs n'est pas seulement une technique permise pour faire démarrer la croissance. Pour la plupart des startups réussies, c'est une partie nécessaire de la boucle de rétroaction qui rend le produit bon. Construire un meilleur piège à souris n'est pas une opération atomique. Même si vous commencez comme la plupart des startups réussies, en construisant quelque chose dont vous avez vous-même besoin, la première chose que vous construisez n'est jamais tout à fait correcte. Et sauf dans des domaines où il y a de grosses pénalités pour faire des erreurs, il est souvent préférable de ne pas viser la perfection au départ. En logiciel, en particulier, il est généralement préférable de mettre quelque chose devant les utilisateurs dès qu'il a un certain degré d'utilité, puis de voir ce qu'ils en font. Le perfectionnisme est souvent une excuse pour la procrastination, et dans tous les cas, votre modèle initial d'utilisateurs est toujours inexact, même si vous en faites partie. [7]

Les retours que vous obtenez en vous engageant directement avec vos premiers utilisateurs seront les meilleurs que vous obtiendrez jamais. Lorsque vous êtes si grand que vous devez recourir à des groupes de discussion, vous souhaiterez pouvoir vous rendre chez vos utilisateurs et les observer utiliser vos produits comme vous le faisiez quand il n'y en avait que quelques-uns.

Feu

Parfois, le bon truc non évolutif est de se concentrer sur un marché délibérément étroit. C'est comme garder un feu contenu au début pour le rendre vraiment chaud avant d'ajouter plus de bûches.

C'est ce que Facebook a fait. Au début, c'était juste pour les étudiants de Harvard. Sous cette forme, il n'avait qu'un marché potentiel de quelques milliers de personnes, mais parce qu'ils sentaient que c'était vraiment pour eux, une masse critique d'entre eux s'est inscrite. Après que Facebook a cessé d'être réservé aux étudiants de Harvard, il est resté pour les étudiants de certaines universités pendant un certain temps. Lorsque j'ai interviewé Mark Zuckerberg à Startup School, il a dit que bien que cela ait demandé beaucoup de travail de créer des listes de cours pour chaque école, cela a fait en sorte que les étudiants se sentent chez eux sur le site.

Toute startup qui pourrait être décrite comme une place de marché doit généralement commencer dans un sous-ensemble du marché, mais cela peut également fonctionner pour d'autres startups. Il vaut toujours la peine de se demander s'il existe un sous-ensemble du marché dans lequel vous pouvez obtenir rapidement une masse critique d'utilisateurs. [8]

La plupart des startups qui utilisent la stratégie du feu contenu le font inconsciemment. Elles construisent quelque chose pour elles-mêmes et leurs amis, qui se trouvent être les premiers adopteurs, et ne réalisent que plus tard qu'elles pourraient l'offrir à un marché plus large. La stratégie fonctionne tout aussi bien si vous le faites inconsciemment. Le plus grand danger de ne pas être consciemment conscient de ce schéma est pour ceux qui rejettent naïvement une partie de celui-ci. Par exemple, si vous ne construisez pas quelque chose pour vous-même et vos amis, ou même si vous le faites, mais que vous venez du monde de l'entreprise et que vos amis ne sont pas des premiers adopteurs, vous n'aurez plus un marché initial parfait servi sur un plateau.

Parmi les entreprises, les meilleurs premiers adopteurs sont généralement d'autres startups. Elles sont plus ouvertes aux nouvelles choses par nature et parce qu'ayant été récemment créées, elles n'ont pas encore pris toutes leurs décisions. De plus, lorsqu'elles réussissent, elles croissent rapidement, et vous avec elles. C'était l'un des nombreux avantages imprévus du modèle YC (et spécifiquement de rendre YC grand) que les startups B2B ont maintenant un marché instantané de centaines d'autres startups à portée de main.

Meraki

Pour les startups matérielles, il existe une variante de faire des choses qui ne sont pas évolutives que nous appelons "tirer un Meraki." Bien que nous n'ayons pas financé Meraki, les fondateurs étaient des étudiants diplômés de Robert Morris, donc nous connaissons leur histoire. Ils ont commencé en faisant quelque chose qui ne s'évolue vraiment pas : assembler eux-mêmes leurs routeurs.

Les startups matérielles font face à un obstacle que les startups logicielles n'ont pas. La commande minimum pour une production en usine est généralement de plusieurs centaines de milliers de dollars. Ce qui peut vous mettre dans un cercle vicieux : sans produit, vous ne pouvez pas générer la croissance dont vous avez besoin pour lever l'argent nécessaire à la fabrication de votre produit. À l'époque où les startups matérielles devaient compter sur des investisseurs pour obtenir des fonds, vous deviez être assez convaincant pour surmonter cela. L'arrivée du financement participatif (ou plus précisément, des précommandes) a beaucoup aidé. Mais même ainsi, je conseillerais aux startups de tirer un Meraki au départ si elles le peuvent. C'est ce que Pebble a fait. Les Pebbles ont assemblé les premiers centaines de montres eux-mêmes. S'ils n'avaient pas traversé cette phase, ils n'auraient probablement pas vendu pour 10 millions de dollars de montres lorsqu'ils ont lancé sur Kickstarter.

Comme prêter une attention excessive aux premiers clients, fabriquer des choses vous-même s'avère précieux pour les startups matérielles. Vous pouvez ajuster le design plus rapidement lorsque vous êtes l'usine, et vous apprenez des choses que vous n'auriez jamais su autrement. Eric Migicovsky de Pebble a dit que l'une des choses qu'il a apprises était "à quel point il était précieux de se procurer de bonnes vis." Qui l'aurait cru ?

Consulter

Parfois, nous conseillons aux fondateurs de startups B2B de pousser l'engagement excessif à l'extrême, et de choisir un utilisateur unique et d'agir comme s'ils étaient des consultants construisant quelque chose juste pour cet utilisateur. L'utilisateur initial sert de forme pour votre moule ; continuez à ajuster jusqu'à ce que vous répondiez parfaitement à ses besoins, et vous constaterez généralement que vous avez créé quelque chose que d'autres utilisateurs veulent aussi. Même s'il n'y en a pas beaucoup, il y a probablement des territoires adjacents qui en ont plus. Tant que vous pouvez trouver juste un utilisateur qui a vraiment besoin de quelque chose et peut agir sur ce besoin, vous avez un point d'ancrage pour créer quelque chose que les gens veulent, et c'est tout ce dont une startup a besoin au départ. [9]

Le conseil est l'exemple canonique d'un travail qui ne s'évolue pas. Mais (comme d'autres façons de donner ses faveurs généreusement) c'est sûr de le faire tant que vous n'êtes pas payé pour cela. C'est là que les entreprises franchissent la ligne. Tant que vous êtes une entreprise de produit qui est simplement très attentive à un client, ils sont très reconnaissants même si vous ne résolvez pas tous leurs problèmes. Mais quand ils commencent à vous payer spécifiquement pour cette attention — quand ils commencent à vous payer à l'heure — ils s'attendent à ce que vous fassiez tout.

Une autre technique semblable à la consultation pour recruter initialement des utilisateurs tièdes est d'utiliser votre logiciel vous-même en leur nom. Nous avons fait cela chez Viaweb. Lorsque nous avons approché des commerçants en leur demandant s'ils voulaient utiliser notre logiciel pour créer des magasins en ligne, certains ont dit non, mais ils nous ont laissé en créer un pour eux. Comme nous ferions n'importe quoi pour obtenir des utilisateurs, nous l'avons fait. Nous nous sommes sentis assez ridicules à l'époque. Au lieu d'organiser de grands partenariats stratégiques en e-commerce, nous essayions de vendre des bagages, des stylos et des chemises pour hommes. Mais avec le recul, c'était exactement la bonne chose à faire, car cela nous a appris comment cela se sentirait pour les commerçants d'utiliser notre logiciel. Parfois, la boucle de rétroaction était presque instantanée : au milieu de la construction du site d'un commerçant, je réalisais que j'avais besoin d'une fonctionnalité que nous n'avions pas, alors je passais quelques heures à l'implémenter puis reprenais la construction du site.

Manuel

Il existe une variante plus extrême où vous ne vous contentez pas d'utiliser votre logiciel, mais vous êtes votre logiciel. Lorsque vous n'avez qu'un petit nombre d'utilisateurs, vous pouvez parfois vous en sortir en faisant manuellement des choses que vous prévoyez d'automatiser plus tard. Cela vous permet de lancer plus rapidement, et lorsque vous finissez par vous automatiser hors du processus, vous saurez exactement quoi construire parce que vous aurez une mémoire musculaire de l'avoir fait vous-même.

Lorsque les composants manuels ressemblent à des logiciels pour l'utilisateur, cette technique commence à avoir des aspects d'une blague pratique. Par exemple, la façon dont Stripe a livré des comptes marchands "instantanés" à ses premiers utilisateurs était que les fondateurs les inscrivaient manuellement pour des comptes marchands traditionnels en coulisses.

Certaines startups pourraient être entièrement manuelles au départ. Si vous pouvez trouver quelqu'un avec un problème qui a besoin d'être résolu et que vous pouvez le résoudre manuellement, allez-y et faites-le aussi longtemps que vous le pouvez, puis automatisez progressivement les goulets d'étranglement. Cela pourrait être un peu effrayant de résoudre les problèmes des utilisateurs d'une manière qui n'est pas encore automatique, mais moins effrayant que le cas beaucoup plus courant d'avoir quelque chose d'automatique qui ne résout encore aucun problème.

Grand

Je devrais mentionner un type de tactique initiale qui ne fonctionne généralement pas : le Grand Lancement. Je rencontre parfois des fondateurs qui semblent croire que les startups sont des projectiles plutôt que des avions à propulsion, et qu'elles réussiront si et seulement si elles sont lancées avec une vitesse initiale suffisante. Ils veulent lancer simultanément dans 8 publications différentes, avec des embargo. Et un mardi, bien sûr, puisqu'ils ont lu quelque part que c'est le meilleur jour pour lancer quelque chose.

Il est facile de voir à quel point les petits lancements importent peu. Pensez à quelques startups réussies. Combien de leurs lancements vous souvenez-vous ? Tout ce dont vous avez besoin d'un lancement est un noyau initial d'utilisateurs. À quel point vous vous en sortez quelques mois plus tard dépendra davantage de la satisfaction de ces utilisateurs que du nombre d'entre eux. [10]

Alors pourquoi les fondateurs pensent-ils que les lancements comptent ? Une combinaison de solipsisme et de paresse. Ils pensent que ce qu'ils construisent est si génial que tout le monde qui en entend parler s'inscrira immédiatement. De plus, ce serait tellement moins de travail si vous pouviez obtenir des utilisateurs simplement en diffusant votre existence, plutôt qu'en les recrutant un par un. Mais même si ce que vous construisez est vraiment génial, obtenir des utilisateurs sera toujours un processus graduel — en partie parce que les grandes choses sont généralement aussi nouvelles, mais surtout parce que les utilisateurs ont d'autres choses auxquelles penser.

Les partenariats non plus ne fonctionnent généralement pas. Ils ne fonctionnent pas pour les startups en général, mais ils ne fonctionnent surtout pas comme moyen de démarrer la croissance. C'est une erreur courante parmi les fondateurs inexpérimentés de croire qu'un partenariat avec une grande entreprise sera leur grande chance. Six mois plus tard, ils disent tous la même chose : c'était beaucoup plus de travail que prévu, et nous avons fini par obtenir pratiquement rien en retour. [11]

Il ne suffit pas de faire quelque chose d'extraordinaire au départ. Vous devez faire un effort extraordinaire au départ. Toute stratégie qui omet l'effort — que ce soit s'attendre à un grand lancement pour obtenir des utilisateurs, ou à un grand partenaire — est ipso facto suspect.

Vecteur

Le besoin de faire quelque chose de laborieux et non évolutif pour commencer est si presque universel qu'il pourrait être judicieux de cesser de penser aux idées de startup comme des scalaires. Au lieu de cela, nous devrions essayer de les considérer comme des paires de ce que vous allez construire, plus la ou les choses non évolutives que vous allez faire initialement pour faire avancer l'entreprise.

Il pourrait être intéressant de commencer à voir les idées de startup de cette manière, car maintenant qu'il y a deux composants, vous pouvez essayer d'être imaginatif à propos du second ainsi que du premier. Mais dans la plupart des cas, le second composant sera ce qu'il est généralement — recruter des utilisateurs manuellement et leur offrir une expérience extrêmement positive — et le principal avantage de traiter les startups comme des vecteurs sera de rappeler aux fondateurs qu'ils doivent travailler dur dans deux dimensions. [12]

Dans le meilleur des cas, les deux composants du vecteur contribuent à l'ADN de votre entreprise : les choses non évolutives que vous devez faire pour commencer ne sont pas simplement un mal nécessaire, mais changent l'entreprise de manière permanente pour le mieux. Si vous devez être agressif en matière d'acquisition d'utilisateurs lorsque vous êtes petit, vous serez probablement toujours agressif lorsque vous serez grand. Si vous devez fabriquer votre propre matériel, ou utiliser votre logiciel au nom des utilisateurs, vous apprendrez des choses que vous n'auriez pas pu apprendre autrement. Et surtout, si vous devez travailler dur pour ravir les utilisateurs lorsque vous n'en avez qu'une poignée, vous continuerez à le faire lorsque vous en aurez beaucoup.

Notes

[1] En réalité, Emerson n'a jamais mentionné spécifiquement les pièges à souris. Il a écrit : "Si un homme a du bon maïs ou du bois, ou des planches, ou des cochons à vendre, ou peut fabriquer de meilleures chaises ou couteaux, des creusets ou des orgues d'église, que quiconque, vous trouverez un large chemin battu vers sa maison, même s'il est dans les bois."

[2] Merci à Sam Altman d'avoir suggéré que je rende cela explicite. Et non, vous ne pouvez pas éviter de faire des ventes en embauchant quelqu'un pour le faire à votre place. Vous devez faire des ventes vous-même au départ. Plus tard, vous pouvez embaucher un vrai vendeur pour vous remplacer.

[3] La raison pour laquelle cela fonctionne est qu'à mesure que vous grandissez, votre taille vous aide à croître. Patrick Collison a écrit : "À un moment donné, il y a eu un changement très perceptible dans la façon dont Stripe se sentait. Cela a basculé d'un rocher que nous devions pousser à un wagon de train qui avait en fait sa propre inertie."

[4] L'une des façons les plus subtiles dont YC peut aider les fondateurs est en calibrant leurs ambitions, car nous savons exactement à quoi ressemblaient beaucoup de startups réussies lorsqu'elles commençaient tout juste.

[5] Si vous construisez quelque chose pour lequel vous ne pouvez pas facilement obtenir un petit ensemble d'utilisateurs à observer — par exemple, un logiciel d'entreprise — et dans un domaine où vous n'avez aucune connexion, vous devrez compter sur des appels à froid et des présentations. Mais devriez-vous même travailler sur une telle idée ?

[6] Garry Tan a souligné un piège intéressant dans lequel les fondateurs tombent au début. Ils veulent tellement sembler grands qu'ils imitent même les défauts des grandes entreprises, comme l'indifférence envers les utilisateurs individuels. Cela leur semble plus "professionnel". En réalité, il est préférable d'accepter le fait que vous êtes petit et d'utiliser tous les avantages que cela apporte.

[7] Votre modèle d'utilisateur ne peut presque pas être parfaitement précis, car les besoins des utilisateurs changent souvent en réponse à ce que vous construisez pour eux. Construisez-leur un micro-ordinateur, et soudainement ils ont besoin d'exécuter des tableurs dessus, car l'arrivée de votre nouveau micro-ordinateur pousse quelqu'un à inventer le tableur.

[8] Si vous devez choisir entre le sous-ensemble qui s'inscrira le plus rapidement et ceux qui paieront le plus, il est généralement préférable de choisir le premier, car ce sont probablement les premiers adopteurs. Ils auront une meilleure influence sur votre produit, et ils ne vous obligeront pas à dépenser autant d'efforts sur les ventes. Et bien qu'ils aient moins d'argent, vous n'avez pas besoin de tant pour maintenir votre taux de croissance cible au début.

[9] Oui, je peux imaginer des cas où vous pourriez finir par créer quelque chose qui n'était vraiment utile qu'à un utilisateur. Mais ceux-ci sont généralement évidents, même pour les fondateurs inexpérimentés. Donc, si ce n'est pas évident que vous feriez quelque chose pour un marché d'un, ne vous inquiétez pas de ce danger.

[10] Il peut même y avoir une corrélation inverse entre l'ampleur du lancement et le succès. Les seuls lancements dont je me souviens sont des échecs célèbres comme le Segway et Google Wave. Wave est un exemple particulièrement alarmant, car je pense que c'était en fait une excellente idée qui a été tuée en partie par son lancement trop élaboré.

[11] Google a grandi grâce à Yahoo, mais ce n'était pas un partenariat. Yahoo était leur client.

[12] Cela rappellera également aux fondateurs qu'une idée où le second composant est vide — une idée où il n'y a rien que vous puissiez faire pour démarrer, par exemple parce que vous n'avez aucun moyen de trouver des utilisateurs à recruter manuellement — est probablement une mauvaise idée, du moins pour ces fondateurs.

Remerciements à Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Garry Tan pour avoir lu des brouillons de ceci.

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