FAIRE DES CHOSES QUI NE PASSENT PAS À L'ÉCHELLE

Juillet 2013

L'un des types de conseils les plus courants que nous donnons chez Y Combinator est de faire des choses qui ne passent pas à l'échelle. Beaucoup de futurs fondateurs croient que les startups décollent ou ne décollent pas. Vous construisez quelque chose, le rendez disponible et si vous avez fait une meilleure souricière, les gens se précipitent à votre porte comme promis. Ou ils ne le font pas, auquel cas le marché ne doit pas exister. [1]

En réalité, les startups décollent parce que les fondateurs les font décoller. Il peut y avoir une poignée qui ont juste grandi par eux-mêmes, mais en général, il faut une sorte de poussée pour les faire démarrer. Une bonne métaphore serait les manivelles que les moteurs de voiture avaient avant d'avoir des démarreurs électriques. Une fois que le moteur tournait, il continuerait à tourner, mais il y avait un processus distinct et laborieux pour le faire démarrer.

Recruter

La chose la plus courante et non évolutive que les fondateurs doivent faire au début est de recruter manuellement des utilisateurs. Presque toutes les startups doivent le faire. Vous ne pouvez pas attendre que les utilisateurs viennent à vous. Vous devez sortir et les chercher.

Stripe est l'une des startups les plus réussies que nous ayons financées, et le problème qu'ils ont résolu était urgent. Si quelqu'un avait pu rester assis et attendre les utilisateurs, c'était Stripe. Mais en fait, ils sont célèbres au sein de YC pour leur acquisition agressive d'utilisateurs.

Les startups qui construisent des choses pour d'autres startups ont un grand bassin d'utilisateurs potentiels dans les autres entreprises que nous avons financées, et aucune n'en a mieux tiré parti que Stripe. Chez YC, nous utilisons le terme "installation Collison" pour la technique qu'ils ont inventée. Les fondateurs plus timides demandent "Voulez-vous essayer notre bêta ?" et si la réponse est oui, ils disent "Très bien, nous vous enverrons un lien". Mais les frères Collison n'allaient pas attendre. Quand quelqu'un acceptait d'essayer Stripe, ils diraient "Très bien, donnez-moi votre ordinateur portable" et les installeraient sur-le-champ.

Il y a deux raisons pour lesquelles les fondateurs résistent à aller recruter des utilisateurs individuellement. L'une est une combinaison de timidité et de paresse. Ils préfèrent rester chez eux à écrire du code plutôt que de sortir et de parler à une foule d'inconnus et de se faire probablement rejeter par la plupart d'entre eux. Mais pour qu'une startup réussisse, au moins un fondateur (généralement le PDG) devra consacrer beaucoup de temps aux ventes et au marketing. [2]

L'autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent cette voie est que les chiffres absolus semblent si petits au début. Ce ne peut pas être la façon dont les grandes startups célèbres ont démarré, pensent-ils. L'erreur qu'ils commettent est de sous-estimer la puissance de la croissance exponentielle. Nous encourageons chaque startup à mesurer ses progrès par le taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous devez en obtenir 10 de plus la semaine prochaine pour croître de 10% par semaine. Et bien que 110 ne puisse pas sembler beaucoup mieux que 100, si vous continuez à croître de 10% par semaine, vous serez surpris de voir à quel point les chiffres deviennent importants. Après un an, vous aurez 14 000 utilisateurs, et après 2 ans, vous en aurez 2 millions.

Vous ferez des choses différentes lorsque vous acquerrez des utilisateurs par milliers, et la croissance devra ralentir à un moment donné. Mais si le marché existe, vous pouvez généralement commencer par recruter manuellement des utilisateurs, puis passer progressivement à des méthodes moins manuelles. [3]

Airbnb est un exemple classique de cette technique. Les places de marché sont tellement difficiles à démarrer que vous devriez vous attendre à prendre des mesures héroïques au début. Dans le cas d'Airbnb, il s'agissait d'aller de porte en porte à New York, de recruter de nouveaux utilisateurs et d'aider les utilisateurs existants à améliorer leurs annonces. Quand je me souviens des Airbnb pendant YC, je les vois avec des valises à roulettes, car quand ils se présentaient pour les dîners du mardi, ils venaient juste de rentrer d'un endroit.

Fragile

Airbnb semble maintenant être un mastodonte inarrêtable, mais au début, il était tellement fragile qu'environ 30 jours à s'engager personnellement auprès des utilisateurs ont fait la différence entre le succès et l'échec.

Voici la traduction en français :

Cette fragilité initiale n'était pas une caractéristique unique d'Airbnb. Presque toutes les startups sont fragiles au début. Et c'est l'une des plus grandes erreurs que commettent les fondateurs et les investisseurs inexpérimentés (ainsi que les journalistes et les sachants des forums) à leur sujet. Ils jugent inconsciemment les startups à l'état larvaire selon les normes des entreprises établies. Ils sont comme quelqu'un qui regarde un bébé nouveau-né et conclut "il n'y a aucun moyen que cette petite créature puisse un jour accomplir quoi que ce soit".

Cela ne fait pas de mal si les journalistes et les sachants rejettent votre startup. Ils se trompent toujours. Même si les investisseurs rejettent votre startup, ils changeront d'avis quand ils verront la croissance. Le plus grand danger est que vous rejettiez vous-même votre startup. J'en ai été témoin. Je dois souvent encourager des fondateurs qui ne voient pas tout le potentiel de ce qu'ils construisent. Même Bill Gates a fait cette erreur. Il est retourné à Harvard pour le semestre d'automne après avoir démarré Microsoft. Il n'y serait pas retourné du tout s'il avait réalisé que Microsoft allait devenir ne serait-ce qu'une fraction de la taille qu'elle a finalement atteinte. [4]

La question à se poser sur une startup en phase de démarrage n'est pas "cette entreprise va-t-elle dominer le monde ?", mais "à quel point cette entreprise pourrait-elle grandir si les fondateurs font les bonnes choses ?". Et les bonnes choses semblent souvent à la fois laborieuses et insignifiantes sur le moment. Microsoft n'a pas dû sembler très impressionnant quand ce n'était que quelques gars à Albuquerque qui écrivaient des interpréteurs Basic pour un marché de quelques milliers de hobbyistes (comme on les appelait alors), mais avec le recul, c'était le chemin optimal pour dominer le logiciel microinformatique. Et je sais que Brian Chesky et Joe Gebbia ne se sentaient pas sur la voie du succès lorsqu'ils prenaient des photos "professionnelles" des appartements de leurs premiers hôtes. Ils essayaient juste de survivre. Mais avec le recul, c'était aussi le chemin optimal pour dominer un gros marché.

Comment trouvez-vous des utilisateurs à recruter manuellement ? Si vous construisez quelque chose pour résoudre vos propres problèmes, vous n'avez qu'à trouver vos pairs, ce qui est généralement assez simple. Sinon, vous devrez faire un effort plus délibéré pour localiser la veine d'utilisateurs la plus prometteuse. La façon habituelle de procéder est de se procurer un ensemble initial d'utilisateurs par le biais d'un lancement relativement peu ciblé, puis d'observer quel type d'utilisateurs semble le plus enthousiaste, et d'en rechercher davantage comme eux. Par exemple, Ben Silbermann a remarqué que beaucoup des premiers utilisateurs de Pinterest s'intéressaient au design, il est donc allé à une conférence de blogueurs de design pour recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné. [5]

Ravir

Vous devriez prendre des mesures extraordinaires non seulement pour acquérir des utilisateurs, mais aussi pour les rendre heureux. Aussi longtemps qu'ils le pouvaient (ce qui s'est avéré étonnamment long), Wufoo envoyait une note de remerciement manuscrite à chaque nouvel utilisateur. Vos premiers utilisateurs devraient avoir le sentiment que s'inscrire chez vous a été l'un des meilleurs choix qu'ils aient jamais faits. Et vous, de votre côté, devriez vous creuser la tête pour trouver de nouvelles façons de les ravir.

Pourquoi devons-nous enseigner cela aux startups ? Pourquoi est-ce contre-intuitif pour les fondateurs ? Je pense qu'il y a trois raisons.

La première est que de nombreux fondateurs de startups sont formés en tant qu'ingénieurs, et le service à la clientèle ne fait pas partie de la formation des ingénieurs. Vous êtes censé construire des choses robustes et élégantes, pas être servilement attentif aux utilisateurs individuels comme une sorte de vendeur. Ironiquement, une partie de la raison pour laquelle l'ingénierie est traditionnellement réfractaire au soutien personnalisé est que ses traditions remontent à une époque où les ingénieurs avaient moins de pouvoir - quand ils n'étaient responsables que de leur domaine étroit de la construction de choses, plutôt que de diriger l'ensemble de l'entreprise. Vous pouvez être bourru quand vous êtes Scotty, mais pas quand vous êtes Kirk.

Voici la traduction en français :

Une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se concentrent pas suffisamment sur les clients individuels est qu'ils s'inquiètent que cela ne passe pas à l'échelle. Mais lorsque les fondateurs de startups larvaires s'inquiètent de cela, je leur fais remarquer que dans leur état actuel, ils n'ont rien à perdre. Peut-être que s'ils font des efforts pour rendre les utilisateurs existants super heureux, ils auront un jour trop de clients pour le faire autant. Ce serait un excellent problème à avoir. Voyez si vous pouvez y arriver. Et incidemment, quand cela arrivera, vous constaterez que ravir les clients passe mieux à l'échelle que vous ne l'auriez prévu. En partie parce que vous pouvez généralement trouver des moyens de faire passer n'importe quoi à l'échelle plus que vous ne l'auriez prédit, et en partie parce que le fait de ravir les clients aura alors imprégné votre culture.

Je n'ai jamais vu une startup attirée dans une impasse en essayant trop fort de rendre leurs utilisateurs initiaux heureux.

Mais peut-être la plus grande chose qui empêche les fondateurs de réaliser à quel point ils pourraient être attentifs à leurs utilisateurs est qu'ils n'ont jamais connu une telle attention eux-mêmes. Leurs normes de service client ont été fixées par les entreprises dont ils ont été clients, qui sont pour la plupart de grandes entreprises. Tim Cook ne vous envoie pas une note manuscrite après que vous ayez acheté un ordinateur portable. Il ne le peut pas. Mais vous, vous le pouvez. C'est un avantage d'être petit : vous pouvez offrir un niveau de service qu'aucune grande entreprise ne peut. [6]

Une fois que vous réalisez que les conventions existantes ne sont pas la limite supérieure de l'expérience utilisateur, il est intéressant d'une manière très agréable de réfléchir à la façon dont vous pourriez aller loin pour ravir vos utilisateurs.

Expérience

J'essayais de trouver une phrase pour transmettre à quel point votre attention aux utilisateurs devrait être extrême, et j'ai réalisé que Steve Jobs l'avait déjà fait : incroyablement génial. Steve n'utilisait pas "incroyablement" simplement comme un synonyme de "très". Il le signifiait plus littéralement - qu'on devrait se concentrer sur la qualité de l'exécution à un degré qui, dans la vie de tous les jours, serait considéré comme pathologique.

Toutes les startups les plus réussies que nous avons financées ont fait cela, et cela ne surprend probablement pas les futurs fondateurs. Ce que les fondateurs novices ne comprennent pas, c'est ce que "incroyablement génial" se traduit dans une startup larvaire. Quand Steve Jobs a commencé à utiliser cette expression, Apple était déjà une entreprise établie. Il voulait dire que le Mac (et sa documentation et même son emballage - telle est la nature de l'obsession) devrait être incroyablement bien conçu et fabriqué. Ce n'est pas difficile pour les ingénieurs de saisir. Ce n'est qu'une version plus extrême de la conception d'un produit robuste et élégant.

Ce que les fondateurs ont du mal à saisir (et Steve lui-même aurait peut-être eu du mal à saisir) est ce que "incroyablement génial" se transforme lorsque vous faites glisser le curseur du temps jusqu'aux deux premiers mois de la vie d'une startup. Ce n'est pas le produit qui devrait être incroyablement génial, mais l'expérience d'être votre utilisateur. Le produit n'est qu'un composant de cela. Pour une grande entreprise, c'est nécessairement le composant dominant. Mais vous pouvez et devriez offrir à vos utilisateurs une expérience incroyablement géniale avec un produit précoce, incomplet et bogué, si vous compensez la différence par l'attention.

Peut-être, mais devriez-vous ? Oui. S'engager de manière excessive auprès des premiers utilisateurs n'est pas seulement une technique acceptable pour lancer la croissance. Pour la plupart des startups à succès, c'est une partie nécessaire de la boucle de rétroaction qui rend le produit bon. Faire une meilleure souricière n'est pas une opération atomique. Même si vous commencez comme la plupart des startups à succès, en construisant quelque chose dont vous avez vous-même besoin, la première chose que vous construisez n'est jamais tout à fait juste. Et sauf dans les domaines avec de grosses pénalités pour faire des erreurs, il vaut souvent mieux ne pas viser la perfection initialement. Dans le logiciel, en particulier, il fonctionne généralement mieux de mettre quelque chose entre les mains des utilisateurs dès qu'il a un quantum d'utilité, puis de voir ce qu'ils en font. Le perfectionnisme est souvent une excuse pour la procrastination, et de toute façon, votre modèle initial des utilisateurs est toujours inexact, même si vous en faites partie. [7]

Les commentaires que vous obtiendrez en vous engageant directement avec vos premiers utilisateurs seront les meilleurs que vous n'ayez jamais eus. Quand vous serez tellement gros que vous devrez vous en remettre à des groupes de discussion, vous souhaiterez pouvoir aller chez vos utilisateurs et dans leurs bureaux et les regarder utiliser vos produits comme vous l'avez fait quand il n'y en avait que quelques-uns.

Feu

Parfois, le bon truc non évolutif est de se concentrer sur un marché délibérément étroit. C'est comme garder un feu contenu au début pour le faire vraiment brûler chaud avant d'ajouter d'autres bûches.

Voici la traduction en français :

C'est ce que Facebook a fait. Au début, c'était juste pour les étudiants de Harvard. Sous cette forme, il n'avait qu'un marché potentiel de quelques milliers de personnes, mais parce qu'ils sentaient que c'était vraiment pour eux, une masse critique d'entre eux s'est inscrite. Après que Facebook ait cessé d'être réservé aux étudiants de Harvard, il est resté pendant assez longtemps réservé aux étudiants de collèges spécifiques. Lorsque j'ai interviewé Mark Zuckerberg à Startup School, il a dit que bien que ce soit beaucoup de travail de créer des listes de cours pour chaque école, cela faisait sentir aux étudiants que le site était leur foyer naturel.

Toute startup qui pourrait être décrite comme un marché a généralement besoin de démarrer dans une partie du marché, mais cela peut aussi fonctionner pour d'autres startups. Il vaut toujours la peine de se demander s'il existe une partie du marché dans laquelle vous pouvez rapidement obtenir une masse critique d'utilisateurs. [8]

La plupart des startups qui utilisent la stratégie du "feu contenu" le font de manière inconsciente. Elles construisent quelque chose pour elles-mêmes et leurs amis, qui se trouvent être les premiers adoptants, et ne réalisent que plus tard qu'elles pourraient l'offrir à un marché plus large. La stratégie fonctionne tout aussi bien si vous le faites de manière inconsciente. Le plus grand danger de ne pas être consciemment conscient de ce modèle est pour ceux qui le rejettent naïvement. Par exemple, si vous ne construisez pas quelque chose pour vous-même et vos amis, ou même si vous le faites, mais que vous venez du monde de l'entreprise et que vos amis ne sont pas des premiers adoptants, vous n'aurez plus de marché initial parfait qui vous sera servi sur un plateau.

Parmi les entreprises, les meilleurs premiers adoptants sont généralement d'autres startups. Elles sont plus ouvertes aux nouvelles choses à la fois par nature et parce que, venant juste d'être lancées, elles n'ont pas encore fait tous leurs choix. De plus, quand elles réussissent, elles se développent rapidement, et vous avec elles. C'était l'un des nombreux avantages imprévus du modèle YC (et spécifiquement du fait de rendre YC plus important) que les startups B2B aient désormais un marché instantané de centaines d'autres startups prêtes à les accueillir.

Meraki

Pour les startups matérielles, il existe une variante des choses qui ne passent pas à l'échelle que nous appelons "faire un Meraki". Bien que nous n'ayons pas financé Meraki, les fondateurs étaient les étudiants diplômés de Robert Morris, nous connaissons donc leur histoire. Ils ont démarré en faisant quelque chose qui ne passe vraiment pas à l'échelle : assembler eux-mêmes leurs routeurs.

Les startups matérielles sont confrontées à un obstacle que les startups logicielles n'ont pas. La commande minimale pour une série de production en usine est généralement de plusieurs centaines de milliers de dollars. Ce qui peut vous mettre dans une situation de catch-22 : sans produit, vous ne pouvez pas générer la croissance dont vous avez besoin pour lever l'argent nécessaire à la fabrication de votre produit. À l'époque où les startups matérielles devaient compter sur les investisseurs pour l'argent, vous deviez être assez convaincant pour surmonter cela. L'arrivée du financement participatif (ou plus précisément, des précommandes) a beaucoup aidé. Mais même ainsi, je conseillerais aux startups de faire un "Meraki" initialement si elles le peuvent. C'est ce qu'a fait Pebble. Les Pebbles ont assemblé les premières centaines de montres eux-mêmes. S'ils n'avaient pas passé par cette phase, ils n'auraient probablement pas vendu 10 millions de dollars de montres quand ils sont passés sur Kickstarter.

Comme le fait de prêter une attention excessive aux premiers clients, le fait de fabriquer des choses vous-même s'avère précieux pour les startups matérielles. Vous pouvez modifier la conception plus rapidement quand vous êtes l'usine, et vous apprenez des choses que vous n'auriez jamais su autrement. Eric Migicovsky de Pebble a dit que l'une des choses qu'il a apprises était "à quel point il était important de trouver de bonnes vis". Qui l'aurait cru ?

Consult

Parfois, nous conseillons aux fondateurs de startups B2B de pousser l'engagement à l'extrême et de choisir un seul utilisateur et d'agir comme s'ils étaient des consultants construisant quelque chose juste pour cet utilisateur. Le premier utilisateur sert de moule ; continuez à ajuster jusqu'à ce que vous vous ajustiez parfaitement à leurs besoins, et vous trouverez généralement que vous avez créé quelque chose que d'autres utilisateurs veulent aussi. Même s'il n'y en a pas beaucoup, il y a probablement des territoires adjacents qui en ont davantage. Tant que vous pouvez trouver un seul utilisateur qui a vraiment besoin de quelque chose et peut agir sur ce besoin, vous avez une tête de pont pour créer quelque chose que les gens veulent, et c'est tout ce dont une startup a besoin au début. [9]

Le conseil est l'exemple canonique d'un travail qui ne passe pas à l'échelle. Mais (comme d'autres façons de prodiguer généreusement ses faveurs), c'est sûr de le faire tant qu'on n'est pas payé pour ça. C'est là que les entreprises franchissent la ligne. Tant que vous êtes une entreprise de produits qui est simplement très attentive à un client, ils sont très reconnaissants même si vous ne résolvez pas tous leurs problèmes. Mais quand ils commencent à vous payer spécifiquement pour cette attention - quand ils commencent à vous payer à l'heure - ils s'attendent à ce que vous fassiez tout.

Une autre technique de type conseil pour recruter initialement des utilisateurs tièdes est d'utiliser vous-même votre logiciel en leur nom. Nous avons fait ça chez Viaweb. Quand nous approchions des commerçants pour leur demander s'ils voulaient utiliser notre logiciel pour créer des boutiques en ligne, certains disaient non, mais ils nous laisseraient en faire une pour eux. Comme nous ferions n'importe quoi pour avoir des utilisateurs, nous l'avons fait. Nous nous sentions assez lamentables à l'époque. Au lieu de organiser de grands partenariats stratégiques de commerce électronique, nous essayions de vendre des valises et des stylos et des chemises pour hommes. Mais avec le recul, c'était exactement la bonne chose à faire, car cela nous a appris comment les commerçants se sentiraient en utilisant notre logiciel. Parfois, la boucle de rétroaction était presque instantanée : au milieu de la construction du site d'un commerçant, je trouverais qu'il me fallait une fonctionnalité que nous n'avions pas, donc je passerais quelques heures à la mettre en œuvre, puis je reprendrais la construction du site.

Manuel

Il existe une variante plus extrême où vous n'utilisez pas seulement votre logiciel, mais vous êtes votre logiciel. Quand vous n'avez qu'un petit nombre d'utilisateurs, vous pouvez parfois vous permettre de faire manuellement des choses que vous prévoyez d'automatiser plus tard. Cela vous permet de lancer plus rapidement, et quand vous le ferez finalement vous automatiser hors de la boucle, vous saurez exactement ce qu'il faut construire parce que vous aurez la mémoire musculaire de l'avoir fait vous-même.

Lorsque les composants manuels semblent être un logiciel pour l'utilisateur, cette technique commence à avoir des aspects d'une blague pratique. Par exemple, la façon dont Stripe a fourni des "comptes marchands instantanés" à ses premiers utilisateurs était que les fondateurs les inscrivaient manuellement à des comptes marchands traditionnels en coulisses.

Certaines startups pourraient être entièrement manuelles au début. Si vous pouvez trouver quelqu'un avec un problème à résoudre et que vous pouvez le résoudre manuellement, allez-y et faites-le aussi longtemps que vous le pouvez, puis automatisez progressivement les goulots d'étranglement. Ce serait un peu effrayant de résoudre les problèmes des utilisateurs d'une manière qui n'était pas encore automatique, mais moins effrayant que le cas beaucoup plus courant d'avoir quelque chose d'automatique qui ne résout encore les problèmes de personne.

Grand

Je devrais mentionner un type de tactique initiale qui ne fonctionne généralement pas : le Grand Lancement. Je rencontre parfois des fondateurs qui semblent croire que les startups sont des projectiles plutôt que des aéronefs propulsés, et qu'ils réussiront s'ils sont lancés avec une vélocité initiale suffisante. Ils veulent lancer simultanément dans 8 publications différentes, avec des embargos. Et un mardi, bien sûr, puisqu'ils ont lu quelque part que c'est le jour optimal pour lancer quelque chose.

Il est facile de voir à quel point les lancements ont peu d'importance. Pensez à quelques startups à succès. Combien de leurs lancements vous souvenez-vous ? Tout ce dont vous avez besoin d'un lancement, c'est d'un noyau initial d'utilisateurs. La façon dont vous vous en sortez quelques mois plus tard dépendra davantage de la façon dont vous avez rendu ces utilisateurs heureux que du nombre qu'ils étaient. [10]

Alors pourquoi les fondateurs pensent-ils que les lancements comptent ? Une combinaison de solipsisme et de paresse. Ils pensent que ce qu'ils construisent est tellement génial que tous ceux qui en entendront parler s'inscriront immédiatement. Et ce serait tellement moins de travail si vous pouviez obtenir des utilisateurs simplement en diffusant votre existence, plutôt que de les recruter un par un. Mais même si ce que vous construisez est vraiment génial, obtenir des utilisateurs sera toujours un processus graduel - en partie parce que les grandes choses sont généralement aussi nouvelles, mais surtout parce que les utilisateurs ont d'autres choses à penser.

Les partenariats non plus ne fonctionnent généralement pas. Ils ne fonctionnent pas pour les startups en général, mais ils ne fonctionnent surtout pas comme moyen d'amorcer la croissance. C'est une erreur courante chez les fondateurs inexpérimentés de croire qu'un partenariat avec une grande entreprise sera leur grand coup de chance. Six mois plus tard, ils disent tous la même chose : c'était beaucoup plus de travail que prévu, et nous n'en avons finalement pratiquement rien tiré. [11]

Cela ne suffit pas de faire quelque chose d'extraordinaire au début. Vous devez faire un effort extraordinaire au début. Toute stratégie qui omet l'effort - que ce soit en s'attendant à un grand lancement pour vous faire gagner des utilisateurs, ou à un gros partenaire - est ipso facto suspecte.

Vecteur

Le besoin de faire quelque chose de laborieux et non évolutif pour démarrer est tellement répandu qu'il pourrait être une bonne idée d'arrêter de penser aux idées de startup comme des scalaires. Au lieu de cela, nous devrions essayer de les considérer comme des paires de ce que vous allez construire, plus la ou les choses non évolutives que vous allez faire initialement pour lancer l'entreprise.

Il pourrait être intéressant de commencer à considérer les idées de startup de cette manière, car maintenant qu'il y a deux composantes, vous pouvez essayer d'être créatif sur la deuxième autant que sur la première. Mais dans la plupart des cas, la deuxième composante sera ce qu'elle est habituellement - recruter manuellement des utilisateurs et leur offrir une expérience remarquablement bonne - et le principal avantage de considérer les startups comme des vecteurs sera de rappeler aux fondateurs qu'ils doivent travailler dur dans deux dimensions. [12]

Dans le meilleur des cas, les deux composantes du vecteur contribuent à l'ADN de votre entreprise : les choses non évolutives que vous devez faire pour démarrer ne sont pas seulement un mal nécessaire, mais changent l'entreprise de manière permanente pour le mieux. Si vous devez être agressif dans l'acquisition d'utilisateurs quand vous êtes petit, vous le serez probablement encore quand vous serez grand. Si vous devez fabriquer votre propre matériel ou utiliser votre logiciel au nom des utilisateurs, vous apprendrez des choses que vous n'auriez pas pu apprendre autrement. Et surtout, si vous devez travailler dur pour enchanter les utilisateurs quand vous n'en avez qu'une poignée, vous continuerez à le faire quand vous en aurez beaucoup.

Notes

[1] En fait, Emerson n'a jamais mentionné spécifiquement les pièges à souris. Il a écrit "Si un homme a de bon maïs ou du bois, ou des planches, ou des porcs, à vendre, ou peut faire de meilleures chaises ou couteaux, creusets ou orgues d'église, que n'importe qui d'autre, vous trouverez un chemin large et battu jusqu'à sa maison, même si elle est dans les bois."

[2] Merci à Sam Altman d'avoir suggéré que je rende cela explicite. Et non, vous ne pouvez pas éviter de faire des ventes en embauchant quelqu'un pour le faire à votre place. Vous devez faire les ventes vous-même au début. Plus tard, vous pourrez embaucher un vrai commercial pour vous remplacer.

[3] La raison pour laquelle cela fonctionne est que plus vous devenez gros, plus votre taille vous aide à grandir. Patrick Collison a écrit "À un certain moment, il y a eu un changement très perceptible dans la façon dont Stripe se sentait. Cela est passé d'être ce rocher que nous devions pousser à être un wagon de train qui, en fait, avait sa propre dynamique."

[4] L'une des façons les plus subtiles dont YC peut aider les fondateurs est en calibrant leurs ambitions, car nous savons exactement à quoi ressemblaient beaucoup de startups à succès lorsqu'elles démarraient.

[5] Si vous construisez quelque chose pour lequel vous ne pouvez pas facilement obtenir un petit ensemble d'utilisateurs à observer - par exemple, un logiciel d'entreprise - et dans un domaine où vous n'avez pas de connexions, vous devrez vous fier aux appels à froid et aux introductions. Mais devriez-vous même travailler sur une telle idée ?

[6] Garry Tan a souligné un piège intéressant dans lequel les fondateurs tombent au début. Ils veulent tellement avoir l'air grands qu'ils imitent même les défauts des grandes entreprises, comme l'indifférence envers les utilisateurs individuels. Cela leur semble plus "professionnel". En réalité, il vaut mieux embrasser le fait que vous êtes petit et utiliser tous les avantages que cela apporte.

[7] Votre modèle d'utilisateur ne pourrait presque pas être parfaitement précis, car les besoins des utilisateurs changent souvent en réponse à ce que vous construisez pour eux. Construisez-leur un micro-ordinateur, et soudain ils ont besoin d'exécuter des feuilles de calcul dessus, car l'arrivée de votre nouveau micro-ordinateur fait qu'une personne invente la feuille de calcul.

[8] Si vous devez choisir entre le sous-ensemble qui s'inscrira le plus rapidement et ceux qui paieront le plus, il vaut généralement mieux choisir le premier, car ce sont probablement les premiers adoptants. Ils auront une meilleure influence sur votre produit, et vous n'aurez pas à dépenser autant d'efforts pour les ventes. Et bien qu'ils aient moins d'argent, vous n'en avez pas besoin de beaucoup pour maintenir votre taux de croissance cible au début.

[9] Oui, je peux imaginer des cas où vous pourriez finir par créer quelque chose qui ne serait vraiment utile que pour un seul utilisateur. Mais ce sont généralement des évidences, même pour les fondateurs inexpérimentés. Donc si ce n'est pas évident que vous faites quelque chose pour un marché d'un seul, ne vous inquiétez pas de ce danger.

[10] Il peut même y avoir une corrélation inverse entre l'ampleur du lancement et le succès. Les seuls lancements dont je me souviens sont des flops célèbres comme le Segway et Google Wave. Wave est un exemple particulièrement alarmant, car je pense que c'était en fait une excellente idée qui a été tuée en partie par son lancement trop pompeux.

[11] Google a grandi sur le dos de Yahoo, mais ce n'était pas un partenariat. Yahoo était leur client.

[12] Cela rappellera également aux fondateurs qu'une idée où le deuxième composant est vide - une idée où il n'y a rien que vous puissiez faire pour démarrer, par exemple parce que vous n'avez aucun moyen de trouver des utilisateurs à recruter manuellement - est probablement une mauvaise idée, du moins pour ces fondateurs.

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Garry Tan d'avoir lu les brouillons de ce texte.