FAITES DES CHOSES QUI NE SONT PAS ÉVOLUTIVES

Juillet 2013

L'un des conseils les plus courants que nous donnons chez Y Combinator est de faire des choses qui ne sont pas évolutives. Beaucoup de fondateurs potentiels pensent que les startups décollent ou non. Vous construisez quelque chose, vous le rendez disponible et si vous avez créé une meilleure souricière, les gens se ruent à votre porte comme promis. Ou bien ils ne le font pas, auquel cas le marché n'existe pas. [ 1 ]

En fait, les startups décollent parce que leurs fondateurs les font décoller. Il y en a peut-être quelques-unes qui se sont développées toutes seules, mais il faut généralement une certaine impulsion pour les faire démarrer. Une bonne métaphore serait celle des manivelles des moteurs de voiture avant l'arrivée des démarreurs électriques. Une fois que le moteur fonctionnait, il continuait à tourner, mais il fallait un processus distinct et laborieux pour le faire démarrer.

Recruter

La chose la plus courante que les fondateurs doivent faire au début est de recruter manuellement les utilisateurs. Presque toutes les startups doivent le faire. Vous ne pouvez pas attendre que les utilisateurs viennent à vous. Vous devez aller les chercher.

Stripe est l'une des startups les plus performantes que nous ayons financées, et le problème qu'elle a résolu était urgent. Si quelqu'un pouvait s'asseoir et attendre les utilisateurs, c'était bien Stripe. Mais en fait, ils sont connus au sein de YC pour leur acquisition agressive d'utilisateurs précoces.

Les startups qui créent des choses pour d'autres startups ont un grand nombre d'utilisateurs potentiels dans les autres entreprises que nous avons financées, et aucune n'en a mieux profité que Stripe. Chez YC, nous utilisons le terme « installation Collison » pour la technique qu'ils ont inventée. Les fondateurs les plus hésitants demandent « Allez-vous essayer notre version bêta ? » et si la réponse est oui, ils disent « Super, nous vous enverrons un lien. » Mais les frères Collison n'avaient pas l'intention d'attendre. Lorsque quelqu'un acceptait d'essayer Stripe, ils disaient « Bon, alors, donne-moi ton ordinateur portable » et l'installaient sur place.

Les fondateurs d'entreprise sont réticents à recruter des utilisateurs individuellement pour deux raisons. La première est un mélange de timidité et de paresse. Ils préfèrent rester chez eux à écrire du code plutôt que de sortir et de parler à un groupe d'inconnus et d'être probablement rejetés par la plupart d'entre eux. Mais pour qu'une startup réussisse, au moins un fondateur (généralement le PDG) devra consacrer beaucoup de temps aux ventes et au marketing. [ 2 ]

L’autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent cette voie est que les chiffres absolus semblent si faibles au début. Ils pensent que ce n’est pas ainsi que les grandes et célèbres startups ont démarré. L’erreur qu’ils font est de sous-estimer le pouvoir de la croissance composée. Nous encourageons chaque startup à mesurer ses progrès en fonction du taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous devez en obtenir 10 de plus la semaine prochaine pour croître de 10 % par semaine. Et même si 110 ne semblent pas beaucoup mieux que 100, si vous continuez à croître de 10 % par semaine, vous serez surpris de voir à quel point les chiffres augmentent. Après un an, vous aurez 14 000 utilisateurs, et après 2 ans, vous en aurez 2 millions.

Vous ferez des choses différentes lorsque vous acquerrez des milliers d'utilisateurs à la fois, et la croissance devra ralentir à terme. Mais si le marché existe, vous pouvez généralement commencer par recruter des utilisateurs manuellement, puis passer progressivement à des méthodes moins manuelles. [ 3 ]

Airbnb est un exemple classique de cette technique. Les marketplaces sont si difficiles à lancer qu'il faut s'attendre à prendre des mesures héroïques au début. Dans le cas d'Airbnb, il s'agissait de faire du porte-à-porte à New York, de recruter de nouveaux utilisateurs et d'aider les utilisateurs existants à améliorer leurs annonces. Quand je me souviens des Airbnb pendant YC, je les imagine avec des valises à roulettes, car lorsqu'ils se présentaient aux dîners du mardi, ils revenaient toujours de quelque part.

Fragile

Airbnb semble désormais être un mastodonte inarrêtable, mais au début, il était si fragile qu’une trentaine de jours de rencontres et d’interactions en personne avec les utilisateurs ont fait la différence entre le succès et l’échec.

Cette fragilité initiale n’est pas une caractéristique unique d’Airbnb. Presque toutes les startups sont fragiles au départ. Et c’est l’une des principales erreurs que les fondateurs et les investisseurs inexpérimentés (ainsi que les journalistes et les je-sais-tout sur les forums) commettent à leur sujet. Ils jugent inconsciemment les startups naissantes à l’aune des normes des startups établies. Ils sont comme quelqu’un qui regarde un nouveau-né et conclut « il n’y a aucune chance que cette petite créature puisse accomplir quoi que ce soit ».

Il n'y a rien de mal à ce que les journalistes et les je-sais-tout rejettent votre startup. Ils se trompent toujours. Ce n'est même pas grave si les investisseurs rejettent votre startup ; ils changeront d'avis lorsqu'ils verront une croissance. Le grand danger est que vous rejetiez vous-même votre startup. J'ai vu cela se produire. Je dois souvent encourager les fondateurs qui ne voient pas tout le potentiel de ce qu'ils construisent. Même Bill Gates a fait cette erreur. Il est retourné à Harvard pour le semestre d'automne après avoir lancé Microsoft. Il n'y est pas resté longtemps, mais il ne serait pas revenu du tout s'il avait réalisé que Microsoft allait avoir ne serait-ce qu'une fraction de la taille qu'elle a finalement atteint. [ 4 ]

La question à se poser à propos d'une start-up en phase de démarrage n'est pas "est-ce que cette entreprise va conquérir le monde ?" mais "quelle taille pourrait-elle atteindre si les fondateurs faisaient les bons choix ?" Et les bons choix semblent souvent à la fois laborieux et sans conséquence à l'époque. Microsoft n'a pas dû paraître très impressionnant lorsqu'il s'agissait seulement de deux gars à Albuquerque écrivant des interpréteurs Basic pour un marché de quelques milliers d'amateurs (comme on les appelait alors), mais rétrospectivement c'était la voie optimale pour dominer les logiciels de micro-ordinateurs. Et je sais que Brian Chesky et Joe Gebbia n'avaient pas l'impression d'être sur la voie du succès lorsqu'ils prenaient des photos "professionnelles" des appartements de leurs premiers hôtes. Ils essayaient juste de survivre. Mais rétrospectivement, c'était aussi la voie optimale pour dominer un grand marché.

Comment trouver des utilisateurs à recruter manuellement ? Si vous créez quelque chose pour résoudre vos propres problèmes , il vous suffit de trouver vos pairs, ce qui est généralement simple. Sinon, vous devrez faire un effort plus délibéré pour localiser le groupe d'utilisateurs le plus prometteur. La manière habituelle de procéder consiste à obtenir un premier groupe d'utilisateurs en effectuant un lancement relativement non ciblé, puis à observer le type d'utilisateurs qui semble le plus enthousiaste et à en rechercher d'autres comme eux. Par exemple, Ben Silbermann a remarqué que beaucoup des premiers utilisateurs de Pinterest s'intéressaient au design, il s'est donc rendu à une conférence de blogueurs de design pour recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné. [ 5 ]

Plaisir

Vous devez prendre des mesures extraordinaires non seulement pour acquérir des utilisateurs, mais aussi pour les rendre heureux. Pendant aussi longtemps qu'ils le pouvaient (ce qui s'est avéré être étonnamment long), Wufoo a envoyé à chaque nouvel utilisateur une note de remerciement manuscrite. Vos premiers utilisateurs doivent avoir le sentiment que s'inscrire chez vous était l'un des meilleurs choix qu'ils aient jamais faits. Et vous devez à votre tour vous creuser la tête pour trouver de nouvelles façons de les ravir.

Pourquoi devons-nous enseigner cela aux startups ? Pourquoi est-ce contre-intuitif pour les fondateurs ? Trois raisons, je pense.

L’une des raisons est que beaucoup de fondateurs de startups sont des ingénieurs formés, et le service client ne fait pas partie de leur formation. Vous êtes censés construire des choses robustes et élégantes, et non pas être servilement attentif aux utilisateurs individuels comme une sorte de vendeur. Ironiquement, une partie de la raison pour laquelle l’ingénierie est traditionnellement opposée à l’accompagnement est que ses traditions remontent à une époque où les ingénieurs étaient moins puissants – où ils n’étaient responsables que de leur domaine restreint de construction de choses, plutôt que de diriger l’ensemble du projet. Vous pouvez être grincheux quand vous êtes Scotty, mais pas quand vous êtes Kirk.

Une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se concentrent pas suffisamment sur les clients individuels est qu’ils craignent que cela ne se développe pas. Mais lorsque les fondateurs de startups naissantes s’inquiètent de cela, je leur fais remarquer que dans leur état actuel, ils n’ont rien à perdre. Peut-être qu’en faisant tout leur possible pour rendre les utilisateurs existants super heureux, ils en auront un jour trop pour faire autant. Ce serait un problème formidable. Voyez si vous pouvez y arriver. Et d’ailleurs, lorsque cela se produira, vous constaterez que le fait de ravir les clients se développe mieux que prévu. En partie parce que vous pouvez généralement trouver des moyens de faire évoluer n’importe quoi plus que vous ne l’auriez prévu, et en partie parce que le fait de ravir les clients aura alors imprégné votre culture.

Je n’ai jamais vu une startup se retrouver dans une impasse en essayant trop de rendre ses premiers utilisateurs heureux.

Mais ce qui empêche peut-être les fondateurs de réaliser à quel point ils pourraient être attentifs à leurs utilisateurs, c'est qu'ils n'ont jamais bénéficié d'une telle attention eux-mêmes. Leurs normes en matière de service client ont été fixées par les entreprises dont ils ont été clients, qui sont pour la plupart de grandes entreprises. Tim Cook ne vous envoie pas de message manuscrit après l'achat d'un ordinateur portable. Il ne peut pas. Mais vous, vous le pouvez. C'est l'un des avantages d'être une petite entreprise : vous pouvez fournir un niveau de service qu'aucune grande entreprise ne peut offrir. [ 6 ]

Une fois que vous réalisez que les conventions existantes ne constituent pas la limite supérieure de l'expérience utilisateur, il est intéressant, d'une manière très agréable, de réfléchir jusqu'où vous pourriez aller pour ravir vos utilisateurs.

Expérience

J'essayais de trouver une expression pour exprimer à quel point il fallait prêter une attention extrême aux utilisateurs, et j'ai réalisé que Steve Jobs l'avait déjà fait : incroyablement génial. Steve n'utilisait pas seulement « incroyablement » comme synonyme de « très ». Il l'entendait plus littéralement : il fallait se concentrer sur la qualité d'exécution à un degré qui, dans la vie de tous les jours, serait considéré comme pathologique.

Toutes les startups les plus prospères que nous avons financées l'ont fait, et cela ne surprend probablement pas les futurs fondateurs. Ce que les fondateurs novices ne comprennent pas, c'est ce que signifie « incroyablement génial » dans une startup naissante. Lorsque Steve Jobs a commencé à utiliser cette expression, Apple était déjà une entreprise établie. Il voulait dire que le Mac (et sa documentation et même son emballage — telle est la nature de l'obsession) devait être incroyablement bien conçu et fabriqué. Ce n'est pas difficile à comprendre pour les ingénieurs. Il s'agit simplement d'une version plus extrême de la conception d'un produit robuste et élégant.

Ce que les fondateurs ont du mal à saisir (et Steve lui-même a peut-être eu du mal à saisir), c'est ce qui se transforme en quelque chose d'incroyablement génial lorsque vous remontez le curseur temporel jusqu'aux premiers mois de la vie d'une startup. Ce n'est pas le produit qui doit être incroyablement génial, mais l'expérience d'être votre utilisateur. Le produit n'est qu'un élément de cela. Pour une grande entreprise, c'est nécessairement le composant dominant. Mais vous pouvez et devez offrir aux utilisateurs une expérience incroyablement géniale avec un produit précoce, incomplet et bogué, si vous compensez la différence par de l'attention.

Peut-être, mais faut-il le faire ? Oui. S’engager trop auprès des premiers utilisateurs n’est pas seulement une technique acceptable pour faire démarrer la croissance. Pour la plupart des startups à succès, c’est une partie nécessaire de la boucle de rétroaction qui rend le produit bon. Fabriquer un meilleur piège à souris n’est pas une opération atomique. Même si vous commencez comme la plupart des startups à succès l’ont fait, en construisant quelque chose dont vous avez besoin vous-même, la première chose que vous construisez n’est jamais tout à fait correcte. Et sauf dans les domaines où les erreurs sont lourdes de pénalités, il est souvent préférable de ne pas viser la perfection dès le départ. Dans le domaine des logiciels, en particulier, il est généralement plus efficace de présenter quelque chose aux utilisateurs dès qu’il a une certaine utilité, puis de voir ce qu’ils en font. Le perfectionnisme est souvent une excuse pour la procrastination, et dans tous les cas, votre modèle initial d’utilisateurs est toujours inexact, même si vous en faites partie. [ 7 ]

Les retours que vous obtiendrez en interagissant directement avec vos premiers utilisateurs seront les meilleurs que vous ayez jamais obtenus. Lorsque vous êtes si grand que vous devez recourir à des groupes de discussion, vous souhaiterez peut-être pouvoir vous rendre chez vos utilisateurs et les regarder utiliser vos produits comme vous le faisiez lorsqu'ils n'étaient qu'une poignée.

Feu

Parfois, la meilleure astuce pour ne pas se faire étendre consiste à se concentrer sur un marché délibérément restreint. C'est comme si on gardait un feu contenu au début pour le rendre vraiment chaud avant d'y ajouter des bûches.

C'est ce que Facebook a fait. Au début, il était uniquement destiné aux étudiants de Harvard. Sous cette forme, il ne représentait qu'un marché potentiel de quelques milliers de personnes, mais comme les étudiants avaient le sentiment que le site leur était vraiment destiné, une masse critique d'entre eux s'y sont inscrits. Après que Facebook ait cessé d'être destiné aux étudiants de Harvard, il est resté destiné aux étudiants de certaines universités pendant un certain temps. Lorsque j'ai interviewé Mark Zuckerberg à Startup School, il m'a dit que même si créer des listes de cours pour chaque école représentait beaucoup de travail, cela permettait aux étudiants de sentir que le site était leur lieu d'accueil naturel.

Toute startup qui pourrait être décrite comme une marketplace doit généralement démarrer dans un sous-ensemble du marché, mais cela peut également fonctionner pour d'autres startups. Il est toujours utile de se demander s'il existe un sous-ensemble du marché dans lequel vous pouvez obtenir rapidement une masse critique d'utilisateurs. [ 8 ]

La plupart des startups qui utilisent la stratégie du feu contenu le font inconsciemment. Elles construisent quelque chose pour elles-mêmes et leurs amis, qui se trouvent être les premiers à adopter, et ne réalisent que plus tard qu'elles pourraient le proposer à un marché plus large. La stratégie fonctionne tout aussi bien si vous le faites inconsciemment. Le plus grand danger de ne pas être conscient de ce modèle est pour ceux qui en rejettent naïvement une partie. Par exemple, si vous ne construisez pas quelque chose pour vous-même et vos amis, ou même si vous le faites, mais que vous venez du monde de l'entreprise et que vos amis ne sont pas des premiers à adopter, vous n'aurez plus un marché initial parfait qui vous sera servi sur un plateau.

Parmi les entreprises, les meilleurs early adopters sont généralement d'autres startups. Elles sont plus ouvertes aux nouveautés, à la fois par nature et parce que, ayant tout juste démarré, elles n'ont pas encore fait tous leurs choix. De plus, lorsqu'elles réussissent, elles grandissent vite, et vous avec elles. L'un des nombreux avantages imprévus du modèle YC (et en particulier de la réussite de YC) est que les startups B2B ont désormais un marché instantané de centaines d'autres startups à portée de main.

Meraki

Pour les startups spécialisées dans le matériel informatique, il existe une variante consistant à faire des choses qui ne sont pas évolutives, que nous appelons « tirer un Meraki ». Bien que nous n'ayons pas financé Meraki, les fondateurs étaient des étudiants diplômés de Robert Morris, nous connaissons donc leur histoire. Ils ont commencé en faisant quelque chose qui n'est pas vraiment évolutif : assembler leurs routeurs eux-mêmes.

Les startups spécialisées dans le matériel informatique sont confrontées à un obstacle que les startups spécialisées dans les logiciels n’ont pas à surmonter. La commande minimale pour une production en usine est généralement de plusieurs centaines de milliers de dollars. Ce qui peut vous mettre dans une situation délicate : sans produit, vous ne pouvez pas générer la croissance nécessaire pour lever les fonds nécessaires à la fabrication de votre produit. À l’époque où les startups spécialisées dans le matériel informatique devaient compter sur des investisseurs pour obtenir de l’argent, il fallait être assez convaincant pour surmonter ce problème. L’arrivée du financement participatif (ou plus précisément des précommandes) a beaucoup aidé. Mais même ainsi, je conseillerais aux startups de faire comme Meraki au début si elles le peuvent. C’est ce qu’a fait Pebble. Les Pebbles ont assemblé eux-mêmes les premières centaines de montres. S’ils n’étaient pas passés par cette phase, ils n’auraient probablement pas vendu pour 10 millions de dollars de montres lorsqu’ils sont allés sur Kickstarter.

Tout comme le fait d'accorder une attention excessive aux premiers clients, fabriquer soi-même des choses s'avère précieux pour les startups du secteur du matériel informatique. Vous pouvez peaufiner la conception plus rapidement lorsque vous êtes l'usine et vous apprenez des choses que vous n'auriez jamais sues autrement. Eric Migicovsky de Pebble a déclaré qu'une des choses qu'il a apprises était « à quel point il était précieux de s'approvisionner en bonnes vis ». Qui l'aurait cru ?

Consulter

Parfois, nous conseillons aux fondateurs de startups B2B de pousser l'engagement à l'extrême, de choisir un utilisateur unique et d'agir comme s'ils étaient des consultants construisant quelque chose juste pour cet utilisateur. L'utilisateur initial sert de moule pour votre moule ; continuez à peaufiner jusqu'à ce que vous répondiez parfaitement à ses besoins, et vous constaterez généralement que vous avez créé quelque chose que d'autres utilisateurs veulent aussi. Même s'ils ne sont pas nombreux, il existe probablement des territoires adjacents qui en ont plus. Tant que vous pouvez trouver un seul utilisateur qui a vraiment besoin de quelque chose et qui peut agir en fonction de ce besoin, vous avez une bonne idée pour créer quelque chose que les gens veulent, et c'est tout ce dont une startup a besoin au départ. [ 9 ]

Le conseil est l'exemple type d'un travail qui ne se fait pas à grande échelle. Mais (comme d'autres façons de distribuer ses services avec générosité) il est possible de le faire sans risque tant que l'on n'est pas payé pour cela. C'est là que les entreprises franchissent la ligne. Tant que vous êtes une entreprise de produits qui se contente d'être particulièrement attentive à un client, celui-ci vous sera très reconnaissant même si vous ne résolvez pas tous ses problèmes. Mais lorsqu'elles commencent à vous payer spécifiquement pour cette attention – lorsqu'elles commencent à vous payer à l'heure – elles s'attendent à ce que vous fassiez tout.

Une autre technique de conseil pour recruter des utilisateurs initialement peu enthousiastes consiste à utiliser votre logiciel vous-même pour leur compte. Nous l'avons fait chez Viaweb. Lorsque nous avons contacté des commerçants pour leur demander s'ils souhaitaient utiliser notre logiciel pour créer des boutiques en ligne, certains ont dit non, mais ils nous ont laissé en créer une pour eux. Comme nous étions prêts à tout pour attirer des utilisateurs, nous l'avons fait. Nous nous sentions plutôt mal à l'époque. Au lieu d'organiser de gros partenariats stratégiques de commerce électronique, nous essayions de vendre des bagages, des stylos et des chemises pour hommes. Mais avec le recul, c'était exactement la bonne chose à faire, car cela nous a appris ce que les commerçants ressentiraient en utilisant notre logiciel. Parfois, la boucle de rétroaction était presque instantanée : au milieu de la création du site d'un commerçant, je me rendais compte que j'avais besoin d'une fonctionnalité que nous n'avions pas, alors je passais quelques heures à l'implémenter, puis je reprenais la création du site.

Manuel

Il existe une variante plus extrême où vous n'utilisez pas simplement votre logiciel, mais vous êtes votre logiciel. Lorsque vous n'avez qu'un petit nombre d'utilisateurs, vous pouvez parfois vous en sortir en faisant à la main des choses que vous prévoyez d'automatiser plus tard. Cela vous permet de lancer plus rapidement, et lorsque vous vous automatisez enfin, vous saurez exactement quoi créer car vous aurez la mémoire musculaire de l'avoir fait vous-même.

Lorsque les composants manuels ressemblent à des logiciels aux yeux de l'utilisateur, cette technique prend des allures de farce. Par exemple, la façon dont Stripe a fourni des comptes marchands « instantanés » à ses premiers utilisateurs était que les fondateurs les inscrivaient manuellement en coulisses pour des comptes marchands traditionnels.

Certaines startups pourraient être entièrement manuelles au début. Si vous trouvez quelqu'un qui a un problème à résoudre et que vous pouvez le résoudre manuellement, continuez et faites-le aussi longtemps que vous le pouvez, puis automatisez progressivement les goulots d'étranglement. Il serait un peu effrayant de résoudre les problèmes des utilisateurs d'une manière qui n'est pas encore automatique, mais moins effrayant que le cas beaucoup plus courant d'avoir quelque chose d'automatique qui ne résout pas encore les problèmes de qui que ce soit.

Grand

Je dois mentionner une tactique initiale qui ne fonctionne généralement pas : le Big Launch. Je rencontre parfois des fondateurs qui semblent croire que les startups sont des projectiles plutôt que des avions à moteur, et qu'ils réussiront si et seulement si elles sont lancées avec une vitesse initiale suffisante. Ils veulent lancer simultanément dans 8 publications différentes, avec des embargos. Et le mardi, bien sûr, puisqu'ils ont lu quelque part que c'était le jour optimal pour lancer quelque chose.

Il est facile de voir à quel point les lancements comptent peu. Pensez à quelques startups à succès. De combien de leurs lancements vous souvenez-vous ? Tout ce dont vous avez besoin pour un lancement, c'est d'un noyau initial d'utilisateurs. Vos résultats quelques mois plus tard dépendront davantage de la satisfaction de ces utilisateurs que de leur nombre. [ 10 ]

Alors pourquoi les fondateurs pensent-ils que les lancements sont importants ? Un mélange de solipsisme et de paresse. Ils pensent que ce qu'ils construisent est tellement génial que tous ceux qui en entendent parler s'inscriront immédiatement. De plus, ce serait beaucoup moins de travail si vous pouviez attirer des utilisateurs simplement en diffusant votre existence, plutôt qu'en les recrutant un par un. Mais même si ce que vous construisez est vraiment génial, attirer des utilisateurs sera toujours un processus progressif, en partie parce que les grandes choses sont généralement aussi nouvelles, mais surtout parce que les utilisateurs ont d'autres choses à penser.

Les partenariats ne fonctionnent généralement pas non plus. Ils ne fonctionnent pas pour les startups en général, mais ils ne sont pas non plus un bon moyen de démarrer la croissance. Les fondateurs inexpérimentés commettent souvent l'erreur de croire qu'un partenariat avec une grande entreprise sera leur grand succès. Six mois plus tard, ils disent tous la même chose : c'était beaucoup plus de travail que prévu et nous n'avons finalement obtenu pratiquement rien. [ 11 ]

Il ne suffit pas de faire quelque chose d'extraordinaire dès le départ. Il faut faire un effort extraordinaire dès le départ. Toute stratégie qui omet cet effort — qu'il s'agisse d'attendre un lancement important pour attirer des utilisateurs ou un gros partenaire — est ipso facto suspecte.

Vecteur

La nécessité de faire quelque chose de laborieux et peu évolutif pour démarrer est si universelle qu'il serait peut-être judicieux d'arrêter de considérer les idées de startup comme des scalaires. Au lieu de cela, nous devrions essayer de les considérer comme des paires de ce que vous allez construire, plus les choses non évolutives que vous allez faire initialement pour lancer l'entreprise.

Il pourrait être intéressant de commencer à considérer les idées de startup de cette façon, car maintenant qu'il y a deux composantes, vous pouvez essayer d'être imaginatif sur la deuxième ainsi que sur la première. Mais dans la plupart des cas, la deuxième composante sera ce qu'elle est habituellement : recruter des utilisateurs manuellement et leur offrir une expérience extrêmement positive. Le principal avantage de traiter les startups comme des vecteurs sera de rappeler aux fondateurs qu'ils doivent travailler dur dans deux dimensions. [ 12 ]

Dans le meilleur des cas, les deux composantes du vecteur contribuent à l'ADN de votre entreprise : les choses non évolutives que vous devez faire pour démarrer ne sont pas seulement un mal nécessaire, mais changent l'entreprise de manière permanente pour le mieux. Si vous devez être agressif en matière d'acquisition d'utilisateurs lorsque vous êtes petit, vous le serez probablement encore lorsque vous serez grand. Si vous devez fabriquer votre propre matériel ou utiliser votre logiciel pour le compte des utilisateurs, vous apprendrez des choses que vous n'auriez pas pu apprendre autrement. Et surtout, si vous devez travailler dur pour ravir les utilisateurs lorsque vous n'en avez qu'une poignée, vous continuerez à le faire lorsque vous en aurez beaucoup.

Remarques

[ 1 ] En fait, Emerson n'a jamais mentionné spécifiquement les pièges à souris. Il a écrit : « Si un homme a du bon maïs ou du bon bois, ou des planches, ou des cochons à vendre, ou peut fabriquer de meilleures chaises ou couteaux, des creusets ou des orgues d'église que n'importe qui d'autre, vous trouverez une route large et durement battue pour arriver à sa maison, même si elle se trouve dans les bois. »

[ 2 ] Merci à Sam Altman de m'avoir suggéré de le préciser. Et non, vous ne pouvez pas éviter de faire des ventes en engageant quelqu'un pour le faire à votre place. Vous devez d'abord faire des ventes vous-même. Plus tard, vous pouvez embaucher un vrai vendeur pour vous remplacer.

[ 3 ] La raison pour laquelle cela fonctionne est que lorsque vous grandissez, votre taille vous aide à grandir. Patrick Collison a écrit : « À un moment donné, il y a eu un changement très notable dans la façon dont Stripe se comportait. Il est passé d'un rocher que nous devions pousser à un wagon de train qui avait en fait son propre élan. »

[ 4 ] L’une des manières les plus subtiles par lesquelles YC peut aider les fondateurs est de calibrer leurs ambitions, car nous savons exactement à quoi ressemblaient de nombreuses startups à succès lorsqu’elles débutaient.

[ 5 ] Si vous développez quelque chose que vous ne pouvez pas facilement obtenir d'un petit groupe d'utilisateurs pour observer (par exemple un logiciel d'entreprise) et dans un domaine où vous n'avez pas de relations, vous devrez vous fier aux appels à froid et aux présentations. Mais devriez-vous vraiment travailler sur une telle idée ?

[ 6 ] Garry Tan a souligné un piège intéressant dans lequel tombent les fondateurs au début. Ils veulent tellement paraître grands qu'ils imitent même les défauts des grandes entreprises, comme l'indifférence envers les utilisateurs individuels. Cela leur semble plus « professionnel ». En fait, il est préférable d'accepter le fait que vous êtes petit et d'utiliser tous les avantages que cela apporte.

[ 7 ] Votre modèle d'utilisateur ne peut pas être parfaitement précis, car les besoins des utilisateurs changent souvent en fonction de ce que vous construisez pour eux. Construisez-leur un micro-ordinateur et soudain, ils auront besoin d'exécuter des feuilles de calcul dessus, car l'arrivée de votre nouveau micro-ordinateur amènera quelqu'un à inventer la feuille de calcul.

[ 8 ] Si vous devez choisir entre le sous-ensemble qui s'inscrira le plus rapidement et ceux qui paieront le plus, il est généralement préférable de choisir le premier, car ce sont probablement les premiers à adopter. Ils auront une meilleure influence sur votre produit et ne vous obligeront pas à consacrer autant d'efforts aux ventes. Et même s'ils ont moins d'argent, vous n'avez pas besoin d'autant d'argent pour maintenir votre taux de croissance cible dès le début.

[ 9 ] Oui, je peux imaginer des cas où vous pourriez finir par créer quelque chose qui ne serait vraiment utile qu'à un seul utilisateur. Mais ces cas sont généralement évidents, même pour les fondateurs inexpérimentés. Donc s'il n'est pas évident que vous créeriez quelque chose pour un marché d'une seule personne, ne vous inquiétez pas de ce danger.

[ 10 ] Il pourrait même y avoir une corrélation inverse entre l’ampleur du lancement et son succès. Les seuls lancements dont je me souviens sont des échecs célèbres comme celui du Segway et de Google Wave. Wave est un exemple particulièrement alarmant, car je pense que c’était en fait une excellente idée qui a été tuée en partie par son lancement exagéré.

[ 11 ] Google a grandi grâce à Yahoo, mais il ne s'agissait pas d'un partenariat. Yahoo était leur client.

[ 12 ] Cela rappellera également aux fondateurs qu'une idée dont le deuxième composant est vide — une idée pour laquelle vous ne pouvez rien faire pour la mettre en œuvre, par exemple parce que vous n'avez aucun moyen de trouver des utilisateurs à recruter manuellement — est probablement une mauvaise idée, du moins pour ces fondateurs.

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Garry Tan pour avoir lu les brouillons de cet article.