NE PARLEZ PAS AU DÉVELOPPEMENT CORPORATIF

Janvier 2015

Le développement corporatif, aussi appelé « corp dev », est le groupe au sein des entreprises qui achète d'autres entreprises. Si vous parlez à quelqu'un du développement corporatif, c'est pour ça, que vous le réalisiez ou non.

C'est généralement une erreur de parler au développement corporatif, sauf si (a) vous voulez vendre votre entreprise maintenant et (b) vous avez suffisamment de chances d'obtenir une offre à un prix acceptable. En pratique, cela signifie que les startups ne devraient parler au développement corporatif que lorsqu'elles se portent très bien ou très mal. Si vous vous portez très mal, ce qui signifie que l'entreprise est sur le point de mourir, vous pouvez aussi bien leur parler, car vous n'avez rien à perdre. Et si vous vous portez très bien, vous pouvez leur parler en toute sécurité, car vous savez tous les deux que le prix devra être élevé, et s'ils montrent le moindre signe de gaspillage de votre temps, vous aurez suffisamment confiance pour leur dire de dégager.

Le danger est pour les entreprises du milieu. En particulier pour les jeunes entreprises qui connaissent une croissance rapide, mais qui ne le font pas depuis assez longtemps pour avoir déjà grandi. C'est généralement une erreur pour une entreprise prometteuse de moins d'un an de parler même au développement corporatif.

Mais c'est une erreur que les fondateurs font constamment. Lorsqu'une personne du développement corporatif veut vous rencontrer, les fondateurs se disent qu'ils devraient au moins savoir ce qu'elle veut. De plus, ils ne veulent pas offenser la grande entreprise en refusant de la rencontrer.

Eh bien, je vais vous dire ce qu'ils veulent. Ils veulent parler de vous acheter. C'est ce que signifie le titre « développement corporatif ». Donc, avant d'accepter de rencontrer quelqu'un du développement corporatif, demandez-vous : « Voulez-nous vendre l'entreprise maintenant ? » Et si la réponse est non, dites-leur : « Désolé, mais nous nous concentrons sur la croissance de l'entreprise. » Ils ne seront pas offensés. Et certainement, les fondateurs de la grande entreprise ne seront pas offensés. Au contraire, ils penseront mieux de vous. Vous leur rappellerez eux-mêmes. Ils n'ont pas vendu non plus ; c'est pourquoi ils sont maintenant en position d'acheter d'autres entreprises. [1]

La plupart des fondateurs qui sont contactés par le développement corporatif savent déjà ce que cela signifie. Et pourtant, même lorsqu'ils savent ce que fait le développement corporatif et qu'ils savent qu'ils ne veulent pas vendre, ils acceptent la rencontre. Pourquoi le font-ils ? Le même mélange de déni et d'espoir qui sous-tend la plupart des erreurs que font les fondateurs. C'est flatteur de parler à quelqu'un qui veut vous acheter. Et qui sait, peut-être que leur offre sera étonnamment élevée. Vous devriez au moins voir ce qu'elle est, non ?

Non. S'ils devaient vous envoyer une offre immédiatement par e-mail, bien sûr, vous pouvez aussi bien l'ouvrir. Mais ce n'est pas comme ça que fonctionnent les conversations avec le développement corporatif. Si vous obtenez une offre, ce sera à la fin d'un processus long et incroyablement distrayant. Et si l'offre est surprenante, elle sera étonnamment basse.

Les distractions sont ce que vous pouvez le moins vous permettre dans une startup. Et les conversations avec le développement corporatif sont le pire type de distraction, car en plus de consommer votre attention, elles sapent votre moral. L'une des astuces pour survivre à un processus épuisant est de ne pas s'arrêter pour penser à quel point vous êtes fatigué. Au lieu de cela, vous entrez dans une sorte de flux. [2] Imaginez ce que cela vous ferait si, au 20e kilomètre d'un marathon, quelqu'un courait à côté de vous et vous disait : « Vous devez vous sentir vraiment fatigué. Aimeriez-vous vous arrêter et vous reposer ? » Les conversations avec le développement corporatif sont comme ça, mais pire, car la suggestion de s'arrêter se combine dans votre esprit avec le prix élevé imaginaire que vous pensez qu'ils vont vous offrir.

Et là, vous êtes vraiment en difficulté. S'ils le peuvent, les gens du développement corporatif aiment renverser la situation. Ils aiment vous amener au point où vous essayez de les convaincre d'acheter au lieu qu'ils essaient de vous convaincre de vendre. Et étonnamment souvent, ils réussissent.

C'est une pente très glissante, graissée par certaines des forces les plus puissantes qui peuvent agir sur l'esprit des fondateurs, et assistée par un professionnel expérimenté dont le travail à plein temps est de vous pousser vers le bas.

Leurs tactiques pour vous pousser vers le bas de cette pente sont généralement assez brutales. Le travail des gens du développement corporatif est d'acheter des entreprises, et ils ne peuvent même pas choisir lesquelles. La seule façon dont leurs performances sont mesurées est par la façon dont ils peuvent vous acheter à bas prix, et les plus ambitieux ne reculeront devant rien pour y parvenir. Par exemple, ils commenceront presque toujours par une offre au rabais, juste pour voir si vous l'acceptez. Même si vous ne le faites pas, une offre initiale basse vous démoralizera et vous rendra plus facile à manipuler.

Et c'est la plus innocente de leurs tactiques. Attendez d'être d'accord sur un prix et de penser que vous avez un accord conclu, et puis ils reviennent et disent que leur patron a mis son veto à l'accord et ne le fera pas pour plus de la moitié du prix convenu. Cela arrive tout le temps. Si vous pensez que les investisseurs peuvent se comporter mal, ce n'est rien comparé à ce que les gens du développement corporatif peuvent faire. Même les gens du développement corporatif dans des entreprises qui sont par ailleurs bienveillantes.

Je me souviens avoir une fois me plaint à un ami chez Google d'un sale tour que leurs gens du développement corporatif avaient joué à une startup de YC.

« Qu'est-il arrivé à « Ne sois pas méchant » ? » ai-je demandé.

« Je ne pense pas que le développement corporatif ait reçu le mémo », a-t-il répondu.

Les tactiques que vous rencontrez dans les conversations de fusion-acquisition peuvent être comme rien de ce que vous avez vécu dans le monde par ailleurs relativement honnête de la Silicon Valley. C'est comme si un morceau de matériel génétique du monde des barons voleurs à l'ancienne avait été incorporé dans le monde des startups. [3]

La façon la plus simple de vous protéger est d'utiliser l'astuce que John D. Rockefeller, dont le grand-père était alcoolique, utilisait pour se protéger de devenir alcoolique. Il a un jour dit à une classe d'école du dimanche :

« Les garçons, savez-vous pourquoi je ne suis jamais devenu un ivrogne ? Parce que je n'ai jamais pris la première gorgée. »

Voulez-vous vendre votre entreprise maintenant ? Pas éventuellement, maintenant. Si ce n'est pas le cas, ne prenez tout simplement pas la première rencontre. Ils ne seront pas offensés. Et vous, en retour, serez assuré d'être épargné par l'une des pires expériences qui puissent arriver à une startup.

Si vous voulez vendre, il existe un autre ensemble de techniques pour le faire. Mais la plus grosse erreur que font les fondateurs lorsqu'ils traitent avec le développement corporatif n'est pas de mal parler à ces derniers lorsqu'ils sont prêts, mais de leur parler avant qu'ils ne le soient. Donc, si vous ne vous souvenez que du titre de cet essai, vous savez déjà la plupart de ce que vous devez savoir sur les fusions-acquisitions au cours de la première année.

Notes

[1] Je ne dis pas que vous ne devriez jamais vendre. Je dis que vous devriez être clair dans votre esprit sur le fait que vous voulez vendre ou non, et ne pas être amené par la manipulation ou l'espoir à essayer de vendre plus tôt que vous ne l'auriez fait autrement.

[2] Dans une startup, comme dans la plupart des sports de compétition, la tâche à accomplir fait presque cela pour vous ; vous êtes trop occupé pour vous sentir fatigué. Mais lorsque vous perdez cette protection, par exemple au coup de sifflet final, la fatigue vous frappe comme une vague. Parler au développement corporatif, c'est se permettre de la ressentir en plein milieu du jeu.

[3] Pour être juste, les méfaits apparents des gens du développement corporatif sont amplifiés par le fait qu'ils agissent comme le visage d'une grande organisation qui ne sait souvent pas ce qu'elle veut. Les acquéreurs peuvent être étonnamment indécis quant aux acquisitions, et leur instabilité est indistinguable de la malhonnêteté au moment où elle vous parvient.

Merci à Marc Andreessen, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Qasar Younis pour avoir lu les brouillons de cet essai.