VOUS N'ÉTIEZ PAS CENSÉ AVOIR DE PATRON

Mars 2008, révisé en juin 2008

La technologie tend à séparer le normal du naturel. Nos corps n'étaient pas conçus pour manger les aliments que les gens dans les pays riches consomment, ni pour faire si peu d'exercice. Il pourrait y avoir un problème similaire avec notre façon de travailler : un emploi normal peut être aussi mauvais pour nous intellectuellement que la farine blanche ou le sucre le sont pour nous physiquement.

J'ai commencé à soupçonner cela après avoir passé plusieurs années à travailler avec des fondateurs de startups. J'ai maintenant travaillé avec plus de 200 d'entre eux, et j'ai remarqué une différence nette entre les programmeurs travaillant sur leurs propres startups et ceux travaillant pour de grandes organisations. Je ne dirais pas que les fondateurs semblent plus heureux, nécessairement ; lancer une startup peut être très stressant. Peut-être que le mieux est de dire qu'ils sont plus heureux dans le sens où votre corps est plus heureux lors d'une longue course que lorsque vous êtes assis sur un canapé à manger des beignets.

Bien qu'ils soient statistiquement anormaux, les fondateurs de startups semblent travailler d'une manière qui est plus naturelle pour les humains.

J'étais en Afrique l'année dernière et j'ai vu beaucoup d'animaux dans la nature que je n'avais vus auparavant que dans des zoos. C'était remarquable à quel point ils semblaient différents. Particulièrement les lions. Les lions dans la nature semblent environ dix fois plus vivants. Ils ressemblent à des animaux différents. Je soupçonne que travailler pour soi-même est plus agréable pour les humains de la même manière que vivre dans la nature doit être plus agréable pour un prédateur à large territoire comme un lion. La vie dans un zoo est plus facile, mais ce n'est pas la vie pour laquelle ils ont été conçus.

Arbres

Qu'est-ce qui est si anormal à travailler pour une grande entreprise ? La racine du problème est que les humains n'étaient pas censés travailler en si grands groupes.

Une autre chose que vous remarquez lorsque vous voyez des animaux dans la nature est que chaque espèce prospère en groupes d'une certaine taille. Une harde d'impalas peut avoir 100 adultes ; des babouins peut-être 20 ; des lions rarement 10. Les humains semblent également conçus pour travailler en groupes, et ce que j'ai lu sur les chasseurs-cueilleurs concorde avec des recherches sur les organisations et ma propre expérience pour suggérer à peu près quelle est la taille idéale : des groupes de 8 fonctionnent bien ; à 20, ils deviennent difficiles à gérer ; et un groupe de 50 est vraiment ingérable. [1]

Quelle que soit la limite supérieure, nous ne sommes clairement pas censés travailler en groupes de plusieurs centaines. Et pourtant—pour des raisons ayant plus à voir avec la technologie qu'avec la nature humaine—un grand nombre de personnes travaillent pour des entreprises comptant des centaines ou des milliers d'employés.

Les entreprises savent que des groupes aussi grands ne fonctionneraient pas, alors elles se divisent en unités suffisamment petites pour travailler ensemble. Mais pour coordonner ces unités, elles doivent introduire quelque chose de nouveau : des patrons.

Ces groupes plus petits sont toujours organisés en une structure arborescente. Votre patron est le point où votre groupe se rattache à l'arbre. Mais lorsque vous utilisez ce stratagème pour diviser un grand groupe en plus petits, quelque chose d'étrange se produit que je n'ai jamais entendu quelqu'un mentionner explicitement. Dans le groupe un niveau au-dessus du vôtre, votre patron représente l'ensemble de votre groupe. Un groupe de 10 managers n'est pas simplement un groupe de 10 personnes travaillant ensemble de la manière habituelle. C'est vraiment un groupe de groupes. Ce qui signifie que pour qu'un groupe de 10 managers travaille ensemble comme s'ils n'étaient qu'un groupe de 10 individus, le groupe travaillant pour chaque manager devrait fonctionner comme s'il était une seule personne—les travailleurs et le manager partageraient chacun seulement une part de liberté entre eux.

En pratique, un groupe de personnes n'est jamais capable d'agir comme s'il était une seule personne. Mais dans une grande organisation divisée en groupes de cette manière, la pression va toujours dans cette direction. Chaque groupe essaie de faire de son mieux pour fonctionner comme s'il s'agissait du petit groupe d'individus dans lequel les humains étaient conçus pour travailler. C'était le but de sa création. Et lorsque vous propagez cette contrainte, le résultat est que chaque personne obtient une liberté d'action en proportion inverse de la taille de l'ensemble de l'arbre. [2]

Quiconque a travaillé pour une grande organisation a ressenti cela. Vous pouvez sentir la différence entre travailler pour une entreprise de 100 employés et une de 10 000, même si votre groupe ne compte que 10 personnes.

Sirop de maïs

Un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation est une sorte de fausse tribu. Le nombre de personnes avec lesquelles vous interagissez est à peu près correct. Mais quelque chose manque : l'initiative individuelle. Les tribus de chasseurs-cueilleurs ont beaucoup plus de liberté. Les leaders ont un peu plus de pouvoir que les autres membres de la tribu, mais ils ne leur disent généralement pas quoi faire et quand, comme un patron peut le faire.

Ce n'est pas la faute de votre patron. Le véritable problème est que dans le groupe au-dessus de vous dans la hiérarchie, votre groupe entier est une personne virtuelle. Votre patron est juste la manière dont cette contrainte vous est imposée.

Ainsi, travailler dans un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation semble à la fois juste et faux en même temps. En surface, cela ressemble au type de groupe dans lequel vous êtes censé travailler, mais quelque chose de majeur manque. Un emploi dans une grande entreprise est comme du sirop de maïs à haute teneur en fructose : il a certaines des qualités des choses que vous êtes censé aimer, mais il manque désastreusement d'autres.

En effet, la nourriture est une excellente métaphore pour expliquer ce qui ne va pas avec le type d'emploi habituel.

Par exemple, travailler pour une grande entreprise est la chose par défaut à faire, du moins pour les programmeurs. À quel point cela pourrait-il être mauvais ? Eh bien, la nourriture le montre assez clairement. Si vous étiez déposé à un point aléatoire en Amérique aujourd'hui, presque toute la nourriture autour de vous serait mauvaise pour vous. Les humains n'ont pas été conçus pour manger de la farine blanche, du sucre raffiné, du sirop de maïs à haute teneur en fructose et de l'huile végétale hydrogénée. Et pourtant, si vous analysiez le contenu du supermarché moyen, vous trouveriez probablement que ces quatre ingrédients représentent la plupart des calories. La nourriture "normale" est terriblement mauvaise pour vous. Les seules personnes qui mangent ce que les humains étaient réellement conçus pour manger sont quelques excentriques portant des Birkenstocks à Berkeley.

Si la nourriture "normale" est si mauvaise pour nous, pourquoi est-elle si courante ? Il y a deux raisons principales. L'une est qu'elle a un attrait plus immédiat. Vous pouvez vous sentir mal une heure après avoir mangé cette pizza, mais les premières bouchées sont délicieuses. L'autre est l'économie d'échelle. Produire de la malbouffe se développe ; produire des légumes frais ne le fait pas. Ce qui signifie (a) que la malbouffe peut être très bon marché, et (b) qu'il vaut la peine de dépenser beaucoup pour la commercialiser.

Si les gens doivent choisir entre quelque chose de bon marché, fortement commercialisé et attrayant à court terme, et quelque chose de cher, obscur et attrayant à long terme, que pensez-vous que la plupart choisiront ?

C'est la même chose avec le travail. Le diplômé moyen du MIT veut travailler chez Google ou Microsoft, parce que c'est une marque reconnue, c'est sûr, et ils seront bien payés tout de suite. C'est l'équivalent d'un emploi de la pizza qu'ils ont mangée pour le déjeuner. Les inconvénients ne deviendront apparents que plus tard, et alors seulement dans un vague sentiment de mal-être.

Et les fondateurs et les premiers employés de startups, en attendant, sont comme les excentriques portant des Birkenstocks de Berkeley : bien qu'une toute petite minorité de la population, ce sont ceux qui vivent comme les humains sont censés le faire. Dans un monde artificiel, seuls les extrémistes vivent naturellement.

Programmeurs

La restrictivité des emplois dans les grandes entreprises est particulièrement difficile pour les programmeurs, car l'essence de la programmation est de construire de nouvelles choses. Les commerciaux font à peu près les mêmes présentations chaque jour ; les personnes du support répondent à des questions très similaires ; mais une fois que vous avez écrit un morceau de code, vous n'avez pas besoin de le réécrire. Ainsi, un programmeur travaillant comme les programmeurs sont censés le faire crée toujours de nouvelles choses. Et lorsque vous faites partie d'une organisation dont la structure donne à chaque personne une liberté en proportion inverse de la taille de l'arbre, vous allez faire face à une résistance lorsque vous faites quelque chose de nouveau.

Cela semble être une conséquence inévitable de la taille. C'est vrai même dans les entreprises les plus intelligentes. Je parlais récemment à un fondateur qui envisageait de créer une startup juste après l'université, mais qui est allé travailler chez Google à la place parce qu'il pensait qu'il y apprendrait plus. Il n'a pas appris autant qu'il l'espérait. Les programmeurs apprennent en faisant, et la plupart des choses qu'il voulait faire, il ne pouvait pas—parfois parce que l'entreprise ne le lui permettait pas, mais souvent parce que le code de l'entreprise ne le lui permettait pas. Entre le poids du code hérité, les frais généraux de développement dans une si grande organisation, et les restrictions imposées par des interfaces appartenant à d'autres groupes, il ne pouvait essayer qu'une fraction des choses qu'il aurait aimé faire. Il a dit qu'il a beaucoup appris dans sa propre startup, malgré le fait qu'il doit faire toutes les courses de l'entreprise ainsi que de la programmation, parce qu'au moins quand il programme, il peut faire ce qu'il veut.

Un obstacle en aval se propage en amont. Si vous n'êtes pas autorisé à mettre en œuvre de nouvelles idées, vous cessez d'en avoir. Et vice versa : lorsque vous pouvez faire ce que vous voulez, vous avez plus d'idées sur ce qu'il faut faire. Ainsi, travailler pour soi-même rend votre cerveau plus puissant de la même manière qu'un système d'échappement à faible restriction rend un moteur plus puissant.

Travailler pour soi-même ne signifie pas nécessairement créer une startup, bien sûr. Mais un programmeur qui hésite entre un emploi régulier dans une grande entreprise et sa propre startup apprendra probablement plus en faisant la startup.

Vous pouvez ajuster la quantité de liberté que vous obtenez en modifiant la taille de l'entreprise pour laquelle vous travaillez. Si vous démarrez l'entreprise, vous aurez le plus de liberté. Si vous devenez l'un des 10 premiers employés, vous aurez presque autant de liberté que les fondateurs. Même une entreprise de 100 personnes se sentira différente d'une de 1000.

Travailler pour une petite entreprise ne garantit pas la liberté. La structure arborescente des grandes organisations fixe une limite supérieure à la liberté, pas une limite inférieure. Le chef d'une petite entreprise peut toujours choisir d'être un tyran. L'important est qu'une grande organisation est contrainte par sa structure d'en être une.

Conséquences

Cela a de réelles conséquences tant pour les organisations que pour les individus. L'une d'elles est que les entreprises ralentiront inévitablement à mesure qu'elles grandissent, peu importe à quel point elles essaient de garder leur esprit de startup. C'est une conséquence de la structure arborescente que chaque grande organisation est contraite d'adopter.

Ou plutôt, une grande organisation ne pourrait éviter de ralentir que si elle évitait la structure arborescente. Et puisque la nature humaine limite la taille du groupe qui peut travailler ensemble, la seule façon dont je peux imaginer que des groupes plus grands évitent la structure arborescente serait de n'avoir aucune structure : que chaque groupe soit réellement indépendant, et qu'ils travaillent ensemble comme le font les composants d'une économie de marché.

Cela pourrait valoir la peine d'être exploré. Je soupçonne qu'il existe déjà des entreprises hautement partitionnables qui penchent dans ce sens. Mais je ne connais aucune entreprise technologique qui l'ait fait.

Il y a une chose que les entreprises peuvent faire sans se structurer comme des éponges : elles peuvent rester petites. Si j'ai raison, alors il est vraiment avantageux de garder une entreprise aussi petite que possible à chaque étape. Particulièrement une entreprise technologique. Ce qui signifie qu'il est d'autant plus important d'embaucher les meilleures personnes. Les recrutements médiocres vous nuisent deux fois : ils réalisent moins, mais ils vous rendent également plus grand, car vous en avez besoin de plus pour résoudre un problème donné.

Pour les individus, la conclusion est la même : visez petit. Il sera toujours désagréable de travailler pour de grandes organisations, et plus l'organisation est grande, plus cela sera désagréable.

Dans un essai que j'ai écrit il y a quelques années, j'ai conseillé aux diplômés de travailler pendant quelques années pour une autre entreprise avant de créer la leur. Je modifierais cela maintenant. Travaillez pour une autre entreprise si vous le souhaitez, mais seulement pour une petite, et si vous voulez créer votre propre startup, allez-y.

La raison pour laquelle j'ai suggéré aux diplômés de ne pas créer de startups immédiatement était que je pensais que la plupart échoueraient. Et ils le feront. Mais les programmeurs ambitieux sont mieux lotis en faisant leur propre chose et en échouant que en allant travailler dans une grande entreprise. Ils apprendront certainement plus. Ils pourraient même être mieux lotis financièrement. Beaucoup de personnes dans la vingtaine s'endettent, car leurs dépenses augmentent même plus vite que le salaire qui semblait si élevé lorsqu'ils ont quitté l'école. Au moins, si vous démarrez une startup et échouez, votre valeur nette sera nulle plutôt que négative. [3]

Nous avons maintenant financé tant de types différents de fondateurs que nous avons suffisamment de données pour voir des modèles, et il semble qu'il n'y ait aucun avantage à travailler pour une grande entreprise. Les personnes qui ont travaillé pendant quelques années semblent effectivement meilleures que celles qui sortent directement de l'université, mais seulement parce qu'elles sont beaucoup plus âgées.

Les personnes qui viennent à nous de grandes entreprises semblent souvent un peu conservatrices. Il est difficile de dire dans quelle mesure cela est dû au fait que les grandes entreprises les ont rendues ainsi, et dans quelle mesure c'est le conservatisme naturel qui les a amenées à travailler pour les grandes entreprises en premier lieu. Mais certainement une grande partie de cela est appris. Je le sais parce que je l'ai vu s'effacer.

Avoir vu cela se produire tant de fois est l'une des choses qui me convainc que travailler pour soi-même, ou du moins pour un petit groupe, est la manière naturelle pour les programmeurs de vivre. Les fondateurs arrivant à Y Combinator ont souvent l'air abattu de réfugiés. Trois mois plus tard, ils sont transformés : ils ont tellement plus de confiance qu'ils semblent avoir grandi de plusieurs centimètres. [4] Étrange à dire, ils semblent à la fois plus inquiets et plus heureux en même temps. Ce qui est exactement la façon dont je décrirais l'apparence des lions dans la nature.

Regarder des employés se transformer en fondateurs rend clair que la différence entre les deux est principalement due à l'environnement—et en particulier que l'environnement dans les grandes entreprises est toxique pour les programmeurs. Dans les premières semaines de travail sur leur propre startup, ils semblent reprendre vie, car enfin ils travaillent de la manière dont les gens sont censés le faire.

Notes

[1] Lorsque je parle des humains étant censés ou conçus pour vivre d'une certaine manière, je parle par évolution.

[2] Ce ne sont pas seulement les feuilles qui souffrent. La contrainte se propage vers le haut autant que vers le bas. Ainsi, les managers sont également contraints ; au lieu de simplement faire les choses, ils doivent agir par l'intermédiaire de subordonnés.

[3] Ne financez pas votre startup avec des cartes de crédit. Financer une startup avec de la dette est généralement une mauvaise idée, et la dette de carte de crédit est la plus stupide de toutes. La dette de carte de crédit est une mauvaise idée, tout simplement. C'est un piège tendu par des entreprises malveillantes pour les désespérés et les fous.

[4] Les fondateurs que nous finançons étaient plus jeunes (au départ, nous encouragions les étudiants de premier cycle à postuler), et les premières fois que j'ai vu cela, je me suis demandé s'ils grandissaient réellement physiquement.

Remerciements à Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu des brouillons de ceci.