VOUS N'ÉTIEZ PAS CENSÉ AVOIR UN PATRON

Mars 2008, révisé en juin 2008

La technologie tend à séparer le normal du naturel. Nos corps n'ont pas été conçus pour manger les aliments que mangent les gens des pays riches, ni pour faire si peu d'exercice. Il se peut que le même problème se pose avec notre façon de travailler : un travail normal peut être aussi mauvais pour nous intellectuellement que la farine blanche ou le sucre le sont pour nous physiquement.

J'ai commencé à m'en douter après avoir travaillé pendant plusieurs années avec des fondateurs de startups. J'ai travaillé avec plus de 200 d'entre eux et j'ai remarqué une nette différence entre les programmeurs qui travaillent sur leur propre startup et ceux qui travaillent pour de grandes organisations. Je ne dirais pas que les fondateurs semblent plus heureux, nécessairement ; lancer une startup peut être très stressant. La meilleure façon de le dire est peut-être de dire qu'ils sont plus heureux dans le sens où votre corps est plus heureux pendant une longue course que assis sur un canapé à manger des beignets.

Bien qu'ils soient statistiquement anormaux, les fondateurs de startups semblent travailler d'une manière plus naturelle pour les humains.

L'année dernière, j'étais en Afrique et j'ai vu beaucoup d'animaux sauvages que je n'avais vus que dans des zoos. C'était remarquable de voir à quel point ils semblaient différents. En particulier les lions. Les lions sauvages semblent dix fois plus vivants. Ils ressemblent à des animaux différents. Je pense que travailler pour soi-même est plus agréable pour les humains, de la même manière que vivre dans la nature doit être plus agréable pour un prédateur aux vastes étendues comme le lion. La vie dans un zoo est plus facile, mais ce n'est pas la vie pour laquelle ils ont été conçus.

Arbres

Qu'y a-t-il de si anormal à travailler pour une grande entreprise ? La racine du problème est que les humains ne sont pas faits pour travailler dans des groupes aussi grands.

Une autre chose que l'on remarque quand on observe des animaux sauvages, c'est que chaque espèce prospère en groupes d'une certaine taille. Un troupeau d'impalas peut compter 100 adultes, les babouins peut-être 20, les lions rarement 10. Les humains semblent également faits pour travailler en groupe, et ce que j'ai lu sur les chasseurs-cueilleurs concorde avec les recherches sur les organisations et ma propre expérience pour suggérer à peu près quelle est la taille idéale : les groupes de 8 fonctionnent bien ; à partir de 20, ils deviennent difficiles à gérer ; et un groupe de 50 est vraiment difficile à gérer. [ 1 ]

Quelle que soit la limite supérieure, nous ne sommes clairement pas faits pour travailler en groupes de plusieurs centaines de personnes. Et pourtant, pour des raisons qui tiennent plus à la technologie qu’à la nature humaine, un grand nombre de personnes travaillent dans des entreprises comptant des centaines ou des milliers d’employés.

Les entreprises savent que des groupes aussi grands ne fonctionneraient pas, elles se divisent donc en unités suffisamment petites pour travailler ensemble. Mais pour coordonner ces unités, elles doivent introduire quelque chose de nouveau : les chefs.

Ces petits groupes sont toujours organisés selon une structure arborescente. Votre patron est le point auquel votre groupe se rattache à l'arbre. Mais lorsque vous utilisez cette astuce pour diviser un grand groupe en groupes plus petits, quelque chose d'étrange se produit que je n'ai jamais entendu personne mentionner explicitement. Dans le groupe situé un niveau au-dessus du vôtre, votre patron représente l'ensemble de votre groupe. Un groupe de 10 managers n'est pas simplement un groupe de 10 personnes travaillant ensemble de la manière habituelle. C'est vraiment un groupe de groupes. Cela signifie que pour qu'un groupe de 10 managers travaille ensemble comme s'il s'agissait simplement d'un groupe de 10 individus, le groupe travaillant pour chaque manager devrait travailler comme s'il s'agissait d'une seule personne : les travailleurs et le manager ne partageraient chacun qu'une seule liberté.

En pratique, un groupe de personnes ne peut jamais agir comme s'il s'agissait d'une seule personne. Mais dans une grande organisation divisée en groupes de cette façon, la pression va toujours dans ce sens. Chaque groupe fait de son mieux pour travailler comme s'il s'agissait du petit groupe d'individus au sein duquel les humains ont été conçus pour travailler. C'est le but de sa création. Et lorsque vous propagez cette contrainte, le résultat est que chaque personne obtient une liberté d'action inversement proportionnelle à la taille de l'arbre entier. [ 2 ]

Tous ceux qui ont travaillé dans une grande entreprise ont pu le constater. On sent la différence entre travailler pour une entreprise de 100 employés et pour une autre de 10 000, même si votre groupe ne compte que 10 personnes.

Sirop de maïs

Un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation est une sorte de fausse tribu. Le nombre de personnes avec lesquelles vous interagissez est à peu près correct. Mais il manque quelque chose : l'initiative individuelle. Les tribus de chasseurs-cueilleurs ont beaucoup plus de liberté. Les chefs ont un peu plus de pouvoir que les autres membres de la tribu, mais ils ne leur disent généralement pas quoi faire et quand, comme le fait un patron.

Ce n'est pas la faute de votre patron. Le vrai problème est que dans le groupe au-dessus de vous dans la hiérarchie, votre groupe tout entier est une seule personne virtuelle. Votre patron n'est que la façon dont cette contrainte vous est imposée.

Travailler dans un groupe de 10 personnes au sein d'une grande entreprise est à la fois une bonne et une mauvaise chose. En apparence, cela ressemble au genre de groupe dans lequel vous êtes censé travailler, mais il manque quelque chose de majeur. Un emploi dans une grande entreprise, c'est comme du sirop de maïs à haute teneur en fructose : il possède certaines des qualités que vous êtes censé aimer, mais il manque cruellement d'autres.

En effet, la nourriture est une excellente métaphore pour expliquer ce qui ne va pas dans le type d’emploi habituel.

Par exemple, travailler pour une grande entreprise est la chose par défaut à faire, du moins pour les programmeurs. À quel point cela pourrait-il être mauvais ? Eh bien, la nourriture le montre assez clairement. Si vous étiez largué au hasard en Amérique aujourd'hui, presque toute la nourriture autour de vous serait mauvaise pour vous. Les humains n'ont pas été conçus pour manger de la farine blanche, du sucre raffiné, du sirop de maïs à haute teneur en fructose et de l'huile végétale hydrogénée. Et pourtant, si vous analysiez le contenu d'une épicerie moyenne, vous constateriez probablement que ces quatre ingrédients représentent la plupart des calories. La nourriture « normale » est terriblement mauvaise pour vous. Les seules personnes qui mangent ce que les humains ont été conçus pour manger sont quelques excentriques portant des Birkenstocks à Berkeley.

Si la nourriture « normale » est si mauvaise pour nous, pourquoi est-elle si courante ? Il y a deux raisons principales. La première est qu’elle a un attrait immédiat. Vous pouvez vous sentir mal une heure après avoir mangé cette pizza, mais manger les deux premières bouchées est agréable. L’autre raison est l’économie d’échelle. Produire de la malbouffe est une activité à grande échelle, ce qui n’est pas le cas de produire des légumes frais. Ce qui signifie que (a) la malbouffe peut être très bon marché et (b) qu’il vaut la peine de dépenser beaucoup pour la commercialiser.

Si les gens doivent choisir entre quelque chose de bon marché, fortement commercialisé et attrayant à court terme, et quelque chose de cher, obscur et attrayant à long terme, que choisiront selon vous la plupart ?

C'est pareil pour le travail. Le diplômé moyen du MIT veut travailler chez Google ou Microsoft, parce que c'est une marque reconnue, c'est sûr et il recevra immédiatement un bon salaire. C'est l'équivalent de la pizza qu'il a mangée au déjeuner. Les inconvénients n'apparaîtront que plus tard, et alors seulement sous la forme d'un vague sentiment de malaise.

Les fondateurs et les premiers employés des startups, quant à eux, sont comme les excentriques chaussés de Birkenstock de Berkeley : bien qu'ils ne représentent qu'une infime minorité de la population, ce sont eux qui vivent comme les humains sont censés le faire. Dans un monde artificiel, seuls les extrémistes vivent naturellement.

Programmeurs

Les emplois restrictifs dans les grandes entreprises sont particulièrement difficiles pour les programmeurs, car l'essence de la programmation consiste à créer de nouvelles choses. Les vendeurs font à peu près les mêmes arguments tous les jours, les techniciens répondent à peu près aux mêmes questions, mais une fois que vous avez écrit un morceau de code, vous n'avez plus besoin de le réécrire. Ainsi, un programmeur qui travaille comme un programmeur est censé le faire crée toujours de nouvelles choses. Et lorsque vous faites partie d'une organisation dont la structure donne à chaque personne une liberté inversement proportionnelle à la taille de l'arbre, vous allez rencontrer de la résistance lorsque vous faites quelque chose de nouveau.

Cela semble être une conséquence inévitable de la taille de l’entreprise. C’est vrai même dans les entreprises les plus intelligentes. Je parlais récemment à un fondateur qui envisageait de lancer une start-up dès sa sortie de l’université, mais qui a préféré travailler pour Google parce qu’il pensait y apprendre davantage. Il n’a pas appris autant qu’il l’espérait. Les programmeurs apprennent en faisant, et la plupart des choses qu’il voulait faire, il ne pouvait pas le faire – parfois parce que l’entreprise ne le lui permettait pas, mais souvent parce que le code de l’entreprise ne le lui permettait pas. Entre la lourdeur du code existant, les frais généraux liés au développement dans une organisation aussi grande et les restrictions imposées par les interfaces détenues par d’autres groupes, il n’a pu essayer qu’une fraction des choses qu’il aurait aimé faire. Il m’a dit qu’il avait beaucoup appris dans sa propre start-up, malgré le fait qu’il doive faire toutes les tâches de l’entreprise en plus de la programmation, car au moins quand il programme, il peut faire ce qu’il veut.

Un obstacle en aval se propage en amont. Si vous n'êtes pas autorisé à mettre en œuvre de nouvelles idées, vous n'en avez plus. Et vice versa : lorsque vous pouvez faire ce que vous voulez, vous avez plus d'idées sur ce que vous devez faire. Ainsi, travailler pour vous-même rend votre cerveau plus puissant de la même manière qu'un système d'échappement à faible restriction rend un moteur plus puissant.

Travailler à son compte ne signifie pas forcément créer une start-up, bien sûr. Mais un programmeur qui choisit entre un emploi régulier dans une grande entreprise et sa propre start-up apprendra probablement davantage en créant sa propre start-up.

Vous pouvez ajuster le degré de liberté dont vous disposez en fonction de la taille de l'entreprise pour laquelle vous travaillez. Si vous créez l'entreprise, vous aurez le plus de liberté. Si vous devenez l'un des 10 premiers employés, vous aurez presque autant de liberté que les fondateurs. Même une entreprise de 100 personnes sera différente d'une entreprise de 1 000 personnes.

Travailler pour une petite entreprise ne garantit pas la liberté. La structure arborescente des grandes organisations fixe une limite supérieure à la liberté, et non une limite inférieure. Le chef d'une petite entreprise peut toujours choisir d'être un tyran. Le fait est qu'une grande organisation est obligée de l'être par sa structure.

Conséquences

Cela a des conséquences réelles pour les organisations comme pour les individus. L'une d'entre elles est que les entreprises vont inévitablement ralentir à mesure qu'elles grandissent, quels que soient les efforts qu'elles déploient pour conserver leur dynamisme de start-up. C'est une conséquence de la structure arborescente que toute grande organisation est obligée d'adopter.

Ou plutôt, une grande organisation ne pourrait éviter le ralentissement que si elle évitait la structure arborescente. Et comme la nature humaine limite la taille des groupes qui peuvent travailler ensemble, la seule façon que je puisse imaginer pour que des groupes plus grands évitent la structure arborescente serait de n'avoir aucune structure : que chaque groupe soit réellement indépendant et travaille ensemble comme le font les composantes d'une économie de marché.

Cela pourrait valoir la peine d'être exploré. Je soupçonne qu'il existe déjà des entreprises hautement partitionnables qui penchent vers cette voie. Mais je ne connais aucune entreprise technologique qui l'ait fait.

Il y a une chose que les entreprises peuvent faire, à part se structurer comme des éponges : elles peuvent rester petites. Si je ne me trompe pas, il est vraiment payant de garder une entreprise aussi petite que possible à chaque étape. En particulier une entreprise technologique. Ce qui signifie qu'il est doublement important d'embaucher les meilleurs. Les recrutements médiocres vous font doublement mal : ils accomplissent moins de travail, mais ils vous font aussi grandir, car vous avez besoin de plus d'employés pour résoudre un problème donné.

Pour les individus, le résultat est le même : viser petit. Ce sera toujours pénible de travailler pour de grandes organisations, et plus l’organisation est grande, plus ce sera pénible.

Dans un essai que j'ai écrit il y a quelques années, je conseillais aux diplômés de travailler pendant quelques années pour une autre entreprise avant de créer la leur. Je modifierais cette idée aujourd'hui. Travaillez pour une autre entreprise si vous le souhaitez, mais seulement pour une petite, et si vous souhaitez créer votre propre startup, allez-y.

La raison pour laquelle j'ai suggéré aux diplômés de ne pas créer immédiatement de startups est que je pensais que la plupart d'entre eux échoueraient. Et ils échoueront. Mais les programmeurs ambitieux ont intérêt à faire leur propre truc et à échouer plutôt qu'à aller travailler dans une grande entreprise. Ils apprendront certainement plus. Ils pourraient même s'en sortir financièrement mieux. Beaucoup de personnes au début de la vingtaine s'endettent, car leurs dépenses augmentent encore plus vite que le salaire qui semblait si élevé à la fin de leurs études. Au moins, si vous démarrez une startup et échouez, votre valeur nette sera nulle plutôt que négative. [ 3 ]

Nous avons financé tellement de types de fondateurs différents que nous disposons de suffisamment de données pour identifier des tendances, et il ne semble pas y avoir d'avantage à travailler pour une grande entreprise. Les personnes qui ont travaillé quelques années semblent meilleures que celles qui sortent tout juste de l'université, mais seulement parce qu'elles sont beaucoup plus âgées.

Les gens qui viennent chez nous des grandes entreprises semblent souvent plutôt conservateurs. Il est difficile de dire dans quelle mesure cela est dû au fait que les grandes entreprises les ont créés ainsi et dans quelle mesure cela est dû au conservatisme naturel qui les a poussés à travailler pour les grandes entreprises au départ. Mais il est certain qu'une grande partie de ce conservatisme est acquise. Je le sais parce que j'ai vu ce conservatisme disparaître.

Le fait d'avoir vu cela se produire à de nombreuses reprises est l'une des choses qui me convainc que travailler pour soi-même, ou du moins pour un petit groupe, est la façon naturelle de vivre pour les programmeurs. Les fondateurs qui arrivent chez Y Combinator ont souvent l'air opprimés des réfugiés. Trois mois plus tard, ils sont transformés : ils ont tellement plus confiance en eux qu'ils semblent avoir grandi de plusieurs centimètres. [ 4 ] Aussi étrange que cela puisse paraître, ils semblent à la fois plus inquiets et plus heureux. C'est exactement ainsi que je décrirais l'apparence des lions dans la nature.

En observant les employés se transformer en fondateurs, on comprend que la différence entre les deux est due principalement à l'environnement, et en particulier au fait que l'environnement des grandes entreprises est toxique pour les programmeurs. Au cours des deux premières semaines de travail sur leur propre start-up, ils semblent prendre vie, car ils travaillent enfin comme les gens sont censés le faire.

Remarques

[ 1 ] Quand je parle du fait que les humains sont destinés ou conçus pour vivre d’une certaine manière, j’entends par évolution.

[ 2 ] Ce ne sont pas seulement les feuilles qui souffrent. La contrainte se propage vers le haut comme vers le bas. Les managers sont donc eux aussi contraints ; au lieu de simplement faire les choses, ils doivent agir par l'intermédiaire de leurs subordonnés.

[ 3 ] Ne financez pas votre startup avec des cartes de crédit. Financer une startup avec des dettes est généralement une décision stupide, et les dettes de cartes de crédit sont encore plus stupides. Les dettes de cartes de crédit sont une mauvaise idée, point final. C'est un piège tendu par des entreprises malfaisantes aux désespérés et aux idiots.

[ 4 ] Les fondateurs que nous finançons étaient plus jeunes (au début, nous encouragions les étudiants de premier cycle à postuler), et les premières fois que j'ai vu cela, je me suis demandé s'ils devenaient réellement plus grands physiquement.

Merci à Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de cet article.