VOUS N'ÉTIEZ PAS CENSÉ AVOIR UN PATRON

Mars 2008, rev. Juin 2008

La technologie a tendance à séparer le normal du naturel. Nos corps n'ont pas été conçus pour manger les aliments que les gens des pays riches mangent, ou pour faire si peu d'exercice. Il peut y avoir un problème similaire avec la façon dont nous travaillons : un travail normal peut être aussi mauvais pour nous intellectuellement que la farine blanche ou le sucre l'est pour nous physiquement.

J'ai commencé à soupçonner cela après avoir passé plusieurs années à travailler avec des fondateurs de startups. J'ai maintenant travaillé avec plus de 200 d'entre eux, et j'ai remarqué une différence nette entre les programmeurs travaillant sur leurs propres startups et ceux travaillant pour de grandes organisations. Je ne dirais pas que les fondateurs semblent plus heureux, nécessairement ; lancer une startup peut être très stressant. Peut-être la meilleure façon de le dire est de dire qu'ils sont plus heureux dans le sens où votre corps est plus heureux pendant une longue course que assis sur un canapé à manger des beignets.

Bien qu'ils soient statistiquement anormaux, les fondateurs de startups semblent être travailler d'une manière qui est plus naturelle pour les humains.

J'étais en Afrique l'année dernière et j'ai vu beaucoup d'animaux dans la nature que je n'avais vus que dans les zoos auparavant. C'était remarquable à quel point ils semblaient différents. En particulier les lions. Les lions dans la nature semblent environ dix fois plus vivants. Ils sont comme des animaux différents. Je soupçonne que travailler pour soi-même se sent mieux pour les humains de la même manière que vivre dans la nature doit se sentir mieux pour un prédateur à large spectre comme un lion. La vie dans un zoo est plus facile, mais ce n'est pas la vie pour laquelle ils ont été conçus.

Arbres

Qu'est-ce qui est si contre nature dans le travail pour une grande entreprise ? La racine du problème est que les humains n'étaient pas censés travailler dans des groupes aussi importants.

Une autre chose que vous remarquez lorsque vous voyez des animaux dans la nature, c'est que chaque espèce prospère en groupes d'une certaine taille. Un troupeau d'impala peut avoir 100 adultes ; les babouins peut-être 20 ; les lions rarement 10. Les humains semblent également conçus pour travailler en groupe, et ce que j'ai lu sur les chasseurs-cueilleurs s'accorde avec les recherches sur les organisations et ma propre expérience pour suggérer à peu près quelle est la taille idéale : les groupes de 8 fonctionnent bien ; à 20, ils deviennent difficiles à gérer ; et un groupe de 50 est vraiment difficile à manier. [1]

Quelle que soit la limite supérieure, nous ne sommes clairement pas censés travailler en groupes de plusieurs centaines. Et pourtant, pour des raisons ayant plus à voir avec la technologie qu'avec la nature humaine, un grand nombre de personnes travaillent pour des entreprises comptant des centaines ou des milliers d'employés.

Les entreprises savent que des groupes aussi importants ne fonctionneraient pas, alors elles se divisent en unités suffisamment petites pour travailler ensemble. Mais pour coordonner ces derniers, ils doivent introduire quelque chose de nouveau : des patrons.

Ces groupes plus petits sont toujours organisés en structure arborescente. Votre patron est le point où votre groupe se rattache à l'arbre. Mais quand vous utilisez cette astuce pour diviser un grand groupe en plus petits, quelque chose d'étrange se produit que je n'ai jamais entendu personne mentionner explicitement. Dans le groupe un niveau au-dessus du vôtre, votre patron représente l'ensemble de votre groupe. Un groupe de 10 managers n'est pas simplement un groupe de 10 personnes travaillant ensemble de la manière habituelle. C'est vraiment un groupe de groupes. Ce qui signifie que pour qu'un groupe de 10 managers travaille ensemble comme s'ils étaient simplement un groupe de 10 individus, le groupe travaillant pour chaque manager devrait travailler comme s'il était un seul personne - les travailleurs et le manager ne partageraient chacun qu'une seule valeur de liberté entre eux.

En pratique, un groupe de personnes n'est jamais capable d'agir comme s'il était une seule personne. Mais dans une grande organisation divisée en groupes de cette manière, la pression est toujours dans cette direction. Chaque groupe fait de son mieux pour travailler comme s'il était le petit groupe d'individus que les humains étaient conçus pour travailler. C'était le but de sa création. Et lorsque vous propagez cette contrainte, le résultat est que chaque personne obtient une liberté d'action inversement proportionnelle à la taille de l'arbre entier. [2]

Tous ceux qui ont travaillé pour une grande organisation l'ont ressenti. Vous pouvez sentir la différence entre travailler pour une entreprise avec 100 employés et une avec 10 000, même si votre groupe ne compte que 10 personnes.

Sirop de maïs

Un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation est une sorte de faux tribu. Le nombre de personnes avec lesquelles vous interagissez est à peu près correct. Mais quelque chose manque : l'initiative individuelle. Les tribus de chasseurs-cueilleurs ont beaucoup plus de liberté. Les chefs ont un peu plus de pouvoir que les autres membres de la tribu, mais ils ne leur disent généralement pas quoi faire et quand de la manière dont un patron peut le faire.

Ce n'est pas la faute de votre patron. Le vrai problème est que dans le groupe au-dessus de vous dans la hiérarchie, l'ensemble de votre groupe est une personne virtuelle. Votre patron n'est que la façon dont cette contrainte vous est transmise.

Donc, travailler dans un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation se sent à la fois juste et faux en même temps. En surface, cela ressemble au genre de groupe dans lequel vous êtes censé travailler, mais quelque chose de majeur manque. Un emploi dans une grande entreprise est comme du sirop de maïs à haute teneur en fructose : il a certaines des qualités des choses que vous êtes censé aimer, mais il manque désastreusement à d'autres.

En effet, la nourriture est une excellente métaphore pour expliquer ce qui ne va pas avec le genre d'emploi habituel.

Par exemple, travailler pour une grande entreprise est la chose par défaut à faire, du moins pour les programmeurs. À quel point cela pourrait-il être mauvais ? Eh bien, la nourriture montre cela assez clairement. Si vous étiez déposé à un point aléatoire dans l'Amérique d'aujourd'hui, presque toute la nourriture autour de vous serait mauvaise pour vous. Les humains n'ont pas été conçus pour manger de la farine blanche, du sucre raffiné, du sirop de maïs à haute teneur en fructose et de l'huile végétale hydrogénée. Et pourtant, si vous analysiez le contenu de l'épicerie moyenne, vous trouveriez probablement que ces quatre ingrédients représentent la plupart des calories. La nourriture "normale" est terriblement mauvaise pour vous. Les seules personnes qui mangent ce que les humains étaient réellement conçus pour manger sont quelques-uns des weirdos portant des Birkenstock à Berkeley.

Si la nourriture "normale" est si mauvaise pour nous, pourquoi est-elle si courante ? Il y a deux raisons principales. L'une est qu'elle a un attrait plus immédiat. Vous vous sentez peut-être mal une heure après avoir mangé cette pizza, mais manger les premières deux bouchées se sent bien. L'autre est l'économie d'échelle. La production de nourriture de mauvaise qualité est à l'échelle ; la production de légumes frais ne l'est pas. Ce qui signifie (a) que la nourriture de mauvaise qualité peut être très bon marché, et (b) que cela vaut la peine de dépenser beaucoup pour la commercialiser.

Si les gens doivent choisir entre quelque chose qui est bon marché, fortement commercialisé et attrayant à court terme, et quelque chose qui est cher, obscur et attrayant à long terme, lequel pensez-vous que la plupart choisira ?

C'est la même chose avec le travail. Le diplômé moyen du MIT veut travailler chez Google ou Microsoft, car c'est une marque reconnue, c'est sûr, et ils seront bien payés tout de suite. C'est le travail équivalent de la pizza qu'ils ont mangée pour le déjeuner. Les inconvénients ne le seront que plus tard, et seulement dans un vague sentiment de malaise.

Et les fondateurs et les premiers employés de startups, quant à eux, sont comme les weirdos portant des Birkenstock de Berkeley : bien qu'une infime minorité de la population, ce sont ceux qui vivent comme les humains sont censés le faire. Dans un monde artificiel, seuls les extrémistes vivent naturellement.

Programmeurs

La nature restrictive des emplois dans les grandes entreprises est particulièrement difficile pour les programmeurs, car l'essence de la programmation est de construire de nouvelles choses. Les commerciaux font à peu près les mêmes discours chaque jour ; le support les gens répondent à peu près aux mêmes questions ; mais une fois que vous avez écrit un morceau de code, vous n'avez pas besoin de le réécrire. Donc, un programmeur travaillant comme les programmeurs sont censés le faire est toujours en train de créer de nouvelles choses. Et lorsque vous faites partie d'une organisation dont la structure donne à chaque personne une liberté inversement proportionnelle à la taille de l'arbre, vous allez faire face à une résistance lorsque vous faites quelque chose de nouveau.

Cela semble être une conséquence inévitable de la grandeur. C'est vrai même dans les entreprises les plus intelligentes. Je parlais récemment à un fondateur qui envisageait de lancer une startup dès sa sortie de l'université, mais qui est allé travailler chez Google à la place parce qu'il pensait qu'il en apprendrait plus là-bas. Il n'a pas appris autant qu'il s'y attendait. Les programmeurs apprennent en faisant, et la plupart des choses qu'il voulait faire, il ne pouvait pas - parfois parce que l'entreprise ne le laissait pas, mais souvent parce que le code de l'entreprise ne le laissait pas. Entre le poids du code hérité, les frais généraux du développement dans une organisation aussi importante et les restrictions imposées par les interfaces appartenant à d'autres groupes, il ne pouvait essayer qu'une fraction des choses qu'il aurait aimé faire. Il a dit qu'il a beaucoup plus appris dans sa propre startup, malgré le fait qu'il doit faire toutes les courses de l'entreprise ainsi que la programmation, car au moins quand il programme, il peut faire ce qu'il veut.

Un obstacle en aval se propage en amont. Si vous n'êtes pas autorisé à mettre en œuvre de nouvelles idées, vous cessez d'en avoir. Et vice versa : quand vous pouvez faire ce que vous voulez, vous avez plus d'idées sur ce qu'il faut faire. Donc, travailler pour soi-même rend votre cerveau plus puissant de la même manière qu'un système d'échappement à faible restriction rend un moteur plus puissant.

Travailler pour soi-même ne signifie pas nécessairement lancer une startup, bien sûr. Mais un programmeur qui choisit entre un emploi régulier dans une grande entreprise et sa propre startup va probablement en apprendre davantage en faisant la startup.

Vous pouvez ajuster la quantité de liberté que vous obtenez en ajustant la taille de l'entreprise pour laquelle vous travaillez. Si vous démarrez l'entreprise, vous aurez le plus de liberté. Si vous devenez l'un des 10 premiers employés, vous aurez presque autant de liberté que les fondateurs. Même une entreprise avec 100 personnes se sentira différente d'une entreprise avec 1000.

Travailler pour une petite entreprise ne garantit pas la liberté. L'arbre la structure des grandes organisations fixe une limite supérieure à la liberté, pas une limite inférieure. Le chef d'une petite entreprise peut toujours choisir d'être un tyran. Le point est qu'une grande organisation est obligée par sa structure d'en être une.

Conséquences

Cela a de réelles conséquences pour les organisations et les individus. L'une est que les entreprises vont inévitablement ralentir à mesure qu'elles grandissent, peu importe à quel point elles essaient de garder leur mojo de startup. C'est un conséquence de la structure arborescente que chaque grande organisation est obligée d'adopter.

Ou plutôt, une grande organisation ne pourrait éviter de ralentir que si elle évitait la structure arborescente. Et comme la nature humaine limite la taille du groupe qui peut travailler ensemble, la seule façon que je puisse imaginer pour que les groupes plus importants évitent la structure arborescente serait de ne pas avoir de structure : que chaque groupe soit réellement indépendant et travaille ensemble comme le font les composants d'une économie de marché.

Cela pourrait valoir la peine d'être exploré. Je soupçonne qu'il existe déjà des entreprises hautement partitionnables qui penchent dans cette direction. Mais je ne sais pas aucune entreprise technologique qui l'a fait.

Il y a une chose que les entreprises peuvent faire sans se structurer comme des éponges : elles peuvent rester petites. Si j'ai raison, alors cela vaut vraiment la peine de garder une entreprise aussi petite que possible à chaque étape. En particulier une entreprise technologique. Ce qui signifie qu'il est doublement important d'embaucher les meilleurs. Les embauches médiocres vous font mal deux fois : elles obtiennent moins de choses faites, mais elles vous rendent également grand, car vous avez besoin de plus de d'entre eux pour résoudre un problème donné.

Pour les individus, le résultat est le même : visez petit. Cela va toujours sucer de travailler pour de grandes organisations, et plus l'organisation est grande, plus cela va sucer.

Dans un essai que j'ai écrit il y a quelques années J'ai conseillé aux diplômés de travailler pendant quelques années pour une autre entreprise avant de démarrer leur propre. Je modifierais cela maintenant. Travaillez pour une autre entreprise si vous le souhaitez mais seulement pour une petite, et si vous voulez démarrer votre propre startup, allez-y.

La raison pour laquelle j'ai suggéré aux diplômés du collège de ne pas démarrer de startups immédiatement était que je pensais que la plupart échoueraient. Et ils le feront. Mais ambitieux les programmeurs sont mieux placés pour faire leur propre truc et échouer que d'aller travailler dans une grande entreprise. C'est certain qu'ils en apprendront plus. Ils pourraient même être mieux placés financièrement. Beaucoup de gens dans leur début de la vingtaine s'endettent, car leurs dépenses augmentent encore plus vite que le salaire qui semblait si élevé lorsqu'ils ont quitté l'école. Au moins si vous démarrez une startup et que vous échouez, votre valeur nette sera zéro plutôt que négatif. [3]

Nous avons maintenant financé tellement de types de fondateurs différents que nous avons assez de données pour voir des schémas, et il ne semble y avoir aucun avantage à travailler pour une grande entreprise. Les personnes qui ont travaillé pendant quelques années semblent meilleures que celles qui sortent tout juste de l'université, mais seulement parce qu'elles sont plus âgées.

Les personnes qui viennent nous voir des grandes entreprises semblent souvent un peu conservatrices. Il est difficile de dire dans quelle mesure c'est parce que les grandes entreprises les ont rendus ainsi, et dans quelle mesure c'est le conservatisme naturel qui les a fait travailler pour les grandes entreprises en premier lieu. Mais certainement une grande partie de cela est appris. Je le sais parce que je l'ai vu brûler.

Avoir vu cela arriver si souvent est l'une des choses qui me convainc que travailler pour soi-même, ou au moins pour un petit groupe, est la façon naturelle pour les programmeurs de vivre. Les fondateurs arrivant à Y Combinator ont souvent l'air abattu des réfugiés. Trois mois plus tard, ils sont transformés : ils ont tellement plus confiance qu'ils semblent avoir grandi de plusieurs pouces. [4] Aussi étrange que cela puisse paraître, ils semblent à la fois plus inquiets et plus heureux en même temps. C'est exactement comme je décrirais la façon dont les lions semblent dans le sauvage.

Regarder les employés se transformer en fondateurs montre clairement que la différence entre les deux est due principalement à l'environnement - et en particulier que l'environnement dans les grandes entreprises est toxique pour les programmeurs. Au cours des deux premières semaines de travail sur leur propre startup, ils semblent prendre vie, car enfin ils travaillent comme les gens sont censés le faire.

Remarques

[1] Lorsque je parle d'humains censés ou conçus pour vivre un certain chemin, je veux dire par évolution.

[2] Ce ne sont pas seulement les feuilles qui souffrent. La contrainte se propage vers le haut aussi bien que vers le bas. Ainsi, les gestionnaires sont également contraints ; au lieu de simplement faire des choses, ils doivent agir par l'intermédiaire de subordonnés.

[3] Ne financez pas votre startup avec des cartes de crédit. Financer un startup avec des dettes est généralement une mauvaise décision, et les dettes de cartes de crédit la plus stupide de toutes. La dette de carte de crédit est une mauvaise idée, point final. C'est un piège tendu par des entreprises malveillantes pour les désespérés et les insensés.

[4] Les fondateurs que nous finançons étaient autrefois plus jeunes (au début, nous encouragions les étudiants de premier cycle à postuler), et les deux premières fois que j'ai vu cela, j'avais l'habitude de me demander s'ils grandissaient réellement physiquement.

Merci à Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu des brouillons de ceci.