VOUS N'ÉTIEZ PAS DESTINÉ À AVOIR UN PATRON

Mars 2008, rév. Juin 2008

La technologie a tendance à séparer le normal du naturel. Nos corps n'étaient pas conçus pour manger les aliments que les gens des pays riches mangent, ou à faire si peu d'exercice. Il peut y avoir un problème similaire avec la façon dont nous travaillons : un emploi normal peut être aussi mauvais pour nous intellectuellement que la farine blanche ou le sucre l'est pour nous physiquement.

J'ai commencé à soupçonner cela après avoir passé plusieurs années à travailler avec des créateurs de start-ups. J'en ai maintenant travaillé avec plus de 200 et j'ai remarqué une différence définitive entre les programmeurs qui travaillent sur leurs propres start-ups et ceux qui travaillent pour de grandes organisations. Je ne dirais pas que les fondateurs semblent nécessairement plus heureux ; le lancement d'une start-up peut être très stressant. Peut-être la meilleure façon de le dire est de dire qu'ils sont plus heureux dans le sens où votre corps est plus heureux pendant une longue course que lorsqu'il est assis sur un canapé à manger des beignets.

Bien qu'ils soient statistiquement anormaux, les fondateurs de start-ups semblent travailler d'une manière plus naturelle pour les humains.

J'étais en Afrique l'année dernière et j'ai vu beaucoup d'animaux dans la nature que je n'avais vus qu'en zoo auparavant. C'était remarquable à quel point ils semblaient différents. Particulièrement les lions. Les lions dans la nature semblent environ dix fois plus vivants. Ce sont comme des animaux différents. Je soupçonne que travailler pour soi-même se sent mieux aux humains de la même manière que vivre dans la nature doit se sentir mieux pour un prédateur à grande portée comme un lion. La vie en zoo est plus facile, mais ce n'est pas la vie pour laquelle ils ont été conçus.

Arbres

Qu'est-ce qui est si peu naturel à travailler pour une grande entreprise ? La racine du problème est que les humains n'étaient pas destinés à travailler dans des groupes aussi importants.

Une autre chose que vous remarquez quand vous voyez des animaux dans la nature, c'est que chaque espèce prospère dans des groupes de taille déterminée. Un troupeau d'impalas peut avoir 100 adultes ; les babouins peut-être 20 ; les lions rarement 10. Les humains semblent aussi conçus pour travailler en groupe, et ce que j'ai lu sur les chasseurs-cueilleurs est en accord avec les recherches sur les organisations et ma propre expérience pour suggérer à peu près quelle est la taille idéale : les groupes de 8 fonctionnent bien ; à 20, ils deviennent difficiles à gérer ; et un groupe de 50 est vraiment ingérable. [1]

Quelle que soit la limite supérieure, il est clair que nous ne sommes pas destinés à travailler dans des groupes de plusieurs centaines. Et pourtant - pour des raisons ayant plus à voir avec la technologie qu'avec la nature humaine - un grand nombre de personnes travaillent pour des entreprises comptant des centaines ou des milliers d'employés.

Les entreprises savent que des groupes aussi importants ne fonctionneraient pas, donc elles se divisent en unités assez petites pour travailler ensemble. Mais pour coordonner ceux-ci, elles doivent introduire quelque chose de nouveau : les patrons.

Ces petits groupes sont toujours organisés selon une structure arborescente. Votre patron est le point où votre groupe s'attache à l'arbre. Mais lorsque vous utilisez ce stratagème pour diviser un grand groupe en plus petits, quelque chose d'étrange se produit dont je n'ai jamais entendu personne parler explicitement. Dans le groupe un niveau au-dessus du vôtre, votre patron représente tout votre groupe. Un groupe de 10 gestionnaires n'est pas simplement un groupe de 10 personnes travaillant ensemble de la manière habituelle. C'est vraiment un groupe de groupes. Ce qui signifie que pour qu'un groupe de 10 gestionnaires travaille ensemble comme s'il s'agissait simplement d'un groupe de 10 individus, le groupe travaillant pour chaque gestionnaire devrait travailler comme s'il ne faisait qu'une seule personne - les travailleurs et le gestionnaire ne partageraient chacun qu'un seul part de liberté.

En pratique, un groupe de personnes n'est jamais capable d'agir comme s'il ne faisait qu'une seule personne. Mais dans une grande organisation divisée en groupes de cette manière, la pression est toujours dans cette direction. Chaque groupe fait de son mieux pour travailler comme s'il s'agissait du petit groupe d'individus pour lequel les humains ont été conçus. C'était le but de le créer. Et lorsque vous propagez cette contrainte, le résultat est que chaque personne obtient la liberté d'action en proportion inverse de la taille de l'arbre entier. [2]

Quiconque a travaillé pour une grande organisation a ressenti cela. Vous pouvez sentir la différence entre travailler pour une entreprise de 100 employés et une de 10 000, même si votre groupe n'a que 10 personnes.

Sirop de maïs

Un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation est une sorte de tribu factice. Le nombre de personnes avec lesquelles vous interagissez est à peu près correct. Mais quelque chose manque : l'initiative individuelle. Les tribus de chasseurs-cueilleurs ont beaucoup plus de liberté. Les dirigeants ont un peu plus de pouvoir que les autres membres de la tribu, mais ils ne leur disent généralement pas quoi faire et quand comme peut le faire un patron.

Ce n'est pas la faute de votre patron. Le vrai problème est que dans le groupe au-dessus de vous dans la hiérarchie, votre groupe entier est une seule personne virtuelle. Votre patron n'est que la façon dont cette contrainte vous est transmise.

Donc travailler dans un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation semble à la fois juste et faux en même temps. En surface, cela ressemble au genre de groupe dans lequel vous êtes censé travailler, mais quelque chose de majeur manque. Un emploi dans une grande entreprise est comme le sirop de maïs à haute teneur en fructose : il a certaines des qualités des choses que vous êtes censé aimer, mais il en manque de manière désastreuse.

En effet, la nourriture est une excellente métaphore pour expliquer ce qui ne va pas avec le type d'emploi habituel.

Par exemple, travailler pour une grande entreprise est la chose par défaut à faire, du moins pour les programmeurs. A quel point cela pourrait-il être mauvais ? Eh bien, la nourriture le montre assez clairement. Si vous étiez déposé à un endroit aléatoire en Amérique aujourd'hui, presque toute la nourriture autour de vous serait mauvaise pour vous. Les humains n'ont pas été conçus pour manger de la farine blanche, du sucre raffiné, du sirop de maïs à haute teneur en fructose et des huiles végétales hydrogénées. Et pourtant, si vous analysiez le contenu d'une épicerie moyenne, vous trouveriez probablement que ces quatre ingrédients représentent la majorité des calories. La nourriture "normale" est terriblement mauvaise pour vous. Les seules personnes qui mangent ce pour quoi les humains ont été réellement conçus sont quelques excentriques en Birkenstock à Berkeley.

Si la nourriture "normale" est si mauvaise pour nous, pourquoi est-elle si répandue ? Il y a deux raisons principales. L'une est qu'elle a plus d'attrait immédiat. Vous pouvez vous sentir mal une heure après avoir mangé cette pizza, mais manger les deux ou trois premières bouchées est génial. L'autre est les économies d'échelle. La production de malbouffe est évolutive ; la production de légumes frais ne l'est pas. Ce qui signifie (a) que la malbouffe peut être très bon marché, et (b) qu'il vaut la peine d'y consacrer beaucoup d'argent pour la commercialiser.

Si les gens doivent choisir entre quelque chose de bon marché, fortement commercialisé et séduisant à court terme, et quelque chose de cher, obscur et séduisant à long terme, lequel pensez-vous que la plupart choisiront ?

C'est la même chose avec le travail. Le diplômé moyen du MIT veut travailler chez Google ou Microsoft, car c'est une marque reconnue, c'est sûr et ils seront bien payés dès le départ. C'est l'équivalent en matière d'emploi de la pizza qu'ils ont mangée pour le déjeuner. Les inconvénients ne deviendront apparents que plus tard, et alors seulement dans un vague sentiment de malaise.

Et les fondateurs et les premiers employés de startups, quant à eux, sont comme les excentriques de Berkeley qui portent des Birkenstocks : bien qu'ils ne représentent qu'une infime minorité de la population, ce sont eux qui vivent comme les humains sont censés vivre. Dans un monde artificiel, seuls les extrémistes vivent naturellement.

Programmeurs

Le caractère restrictif des emplois dans les grandes entreprises est particulièrement difficile pour les programmeurs, car l'essence même de la programmation est de construire de nouvelles choses. Les commerciaux font à peu près les mêmes discours tous les jours ; le personnel du service après-vente répond à peu près aux mêmes questions ; mais une fois qu'on a écrit un bout de code, on n'a pas besoin de le réécrire. Donc un programmeur qui travaille comme les programmeurs sont censés le faire crée toujours de nouvelles choses. Et quand on fait partie d'une organisation dont la structure donne à chaque personne une liberté inversement proportionnelle à la taille de l'arborescence, on va se heurter à de la résistance lorsqu'on fait quelque chose de nouveau.

Cela semble une conséquence inévitable de la grandeur. C'est vrai même dans les entreprises les plus intelligentes. Je discutais récemment avec un fondateur qui avait envisagé de créer une startup juste après l'université, mais qui a finalement choisi de travailler pour Google, pensant qu'il y apprendrait davantage. Il n'a pas appris autant qu'il s'y attendait. Les programmeurs apprennent en faisant, et la plupart des choses qu'il voulait faire, il n'a pas pu le faire - parfois parce que l'entreprise ne le lui permettait pas, mais souvent parce que le code de l'entreprise ne le lui permettait pas. Entre l'inertie du code existant, les coûts indirects liés au développement dans une si grande organisation et les restrictions imposées par les interfaces appartenant à d'autres groupes, il n'a pu essayer qu'une fraction des choses qu'il aurait aimé faire. Il a dit avoir beaucoup plus appris dans sa propre startup, malgré le fait qu'il doive s'occuper de toutes les corvées de l'entreprise en plus de la programmation, car au moins quand il programme, il peut faire ce qu'il veut.

Un obstacle en aval se propage en amont. Si on ne vous laisse pas mettre en œuvre de nouvelles idées, vous cesserez d'en avoir. Et vice versa : quand vous pouvez faire ce que vous voulez, vous avez plus d'idées sur ce qu'il faut faire. Donc travailler pour soi-même rend votre cerveau plus puissant de la même manière qu'un système d'échappement à faible restriction rend un moteur plus puissant.

Travailler pour soi-même ne signifie pas nécessairement créer une startup, bien sûr. Mais un programmeur qui hésite entre un emploi régulier dans une grande entreprise et sa propre startup apprendra probablement davantage en faisant la startup.

Vous pouvez ajuster le niveau de liberté dont vous disposez en fonction de la taille de l'entreprise pour laquelle vous travaillez. Si vous créez l'entreprise, vous aurez le plus de liberté. Si vous devenez l'un des 10 premiers employés, vous aurez presque autant de liberté que les fondateurs. Même une entreprise de 100 personnes se sentira différente de celle qui en a 1000.

Travailler pour une petite entreprise ne garantit pas la liberté. La structure en arborescence des grandes organisations fixe une limite supérieure à la liberté, pas une limite inférieure. Le dirigeant d'une petite entreprise peut encore choisir d'être un tyran. Le point est qu'une grande organisation est contrainte par sa structure à en être une.

Conséquences

Cela a de véritables conséquences pour les organisations et les individus. L'une d'elles est que les entreprises ralentiront inévitablement à mesure qu'elles deviendront plus grandes, quoi qu'elles fassent pour conserver leur dynamique de startup. C'est une conséquence de la structure en arborescence que toute grande organisation est forcée d'adopter.

Ou plutôt, une grande organisation ne pourrait éviter de ralentir que si elle évitait la structure en arborescence. Et comme la nature humaine limite la taille du groupe qui peut travailler ensemble, la seule façon que je puisse imaginer pour que les groupes plus importants évitent la structure en arborescence serait de n'avoir aucune structure : que chaque groupe soit réellement indépendant, et qu'ils travaillent ensemble comme les composants d'une économie de marché.

Cela vaudrait peut-être la peine d'être exploré. Je soupçonne qu'il existe déjà certaines entreprises hautement partitionnables qui penchent dans cette direction. Mais je ne connais pas d'entreprises technologiques qui l'aient fait.

Il y a une chose que les entreprises peuvent faire en deçà de la structuration en éponge : rester petites. Si j'ai raison, alors il vaut vraiment la peine de garder une entreprise aussi petite que possible à chaque étape. En particulier pour une entreprise technologique. Ce qui signifie que c'est doublement important d'embaucher les meilleures personnes. Les embauches médiocres vous font du tort deux fois : elles produisent moins, mais elles vous rendent aussi plus gros, car vous avez besoin de plus de monde pour résoudre un problème donné.

Pour les individus, la conclusion est la même : visez petit. Travailler pour de grandes organisations sera toujours nul, et plus l'organisation sera grande, plus ce sera nul.

Dans un essai que j'ai écrit il y a un couple d'années, je conseillais aux étudiants diplômés de travailler quelques années pour une autre entreprise avant de se lancer. Je modifierais cet avis maintenant. Travaillez pour une autre entreprise si vous le voulez, mais seulement pour une petite, et si vous voulez créer votre propre startup, foncez.

La raison pour laquelle je suggérais aux diplômés de l'université de ne pas démarrer de startup tout de suite était que je pensais que la plupart échoueraient. Et ce sera le cas. Mais les programmeurs ambitieux sont mieux d'apprendre par eux-mêmes et d'échouer que d'aller travailler dans une grande entreprise. Ils apprendront certainement plus. Ils pourraient même s'en sortir financièrement mieux. Beaucoup de gens dans la vingtaine s'endettent, car leurs dépenses augmentent encore plus vite que le salaire qui leur semblait si élevé quand ils ont quitté l'école. Au moins si vous démarrez une startup et que vous échouez, votre valeur nette sera zéro plutôt que négative. [3]

Nous avons maintenant financé tellement de types de fondateurs différents que nous avons assez de données pour voir des modèles, et il ne semble y avoir aucun avantage à travailler pour une grande entreprise. Les gens qui ont travaillé quelques années semblent un peu meilleurs que ceux sortant tout juste de l'université, mais seulement parce qu'ils sont un peu plus âgés.

Les gens qui viennent nous voir en provenance de grandes entreprises semblent souvent assez conservateurs. Il est difficile de dire dans quelle mesure c'est parce que les grandes entreprises les ont rendus ainsi, et dans quelle mesure c'est le conservatisme naturel qui les a poussés à travailler pour les grandes entreprises dès le départ. Mais une grande partie en est certainement acquise. Je le sais parce que je l'ai vu se dissiper.

Ayant vu cela se produire tant de fois, c'est l'une des choses qui me convainc que travailler pour soi-même, ou du moins pour un petit groupe, est la manière naturelle pour les programmeurs de vivre. Les fondateurs arrivant chez Y Combinator ont souvent l'air accablé de réfugiés. Trois mois plus tard, ils sont transformés : ils ont tellement plus de confiance qu'ils semblent avoir grandi de plusieurs centimètres. [4] Aussi étrange que cela puisse paraître, ils semblent à la fois plus inquiets et plus heureux en même temps. C'est exactement la façon dont je décrirais l'attitude des lions dans la nature.

Voir les employés se transformer en fondateurs montre clairement que la différence entre les deux est due principalement à l'environnement - et en particulier que l'environnement dans les grandes entreprises est toxique pour les programmeurs. Dans les premières semaines de leur propre startup, ils semblent renaître, car enfin ils travaillent de la manière dont les gens sont censés le faire.

Notes

[1] Quand je parle des humains qui sont censés ou conçus pour vivre d'une certaine manière, je veux dire par l'évolution.

[2] Ce ne sont pas seulement les feuilles qui souffrent. La contrainte se propage vers le haut comme vers le bas. Ainsi, les gestionnaires sont eux aussi contraints ; au lieu de simplement faire les choses, ils doivent agir par l'intermédiaire de subordonnés.

[3] Ne financez pas votre startup avec des cartes de crédit. Financer une startup avec de la dette est généralement une mauvaise décision, et la dette par carte de crédit est la pire de toutes. L'endettement par carte de crédit est une mauvaise idée, point. C'est un piège tendu par des entreprises malfaisantes pour les désespérés et les insensés.

[4] Les fondateurs que nous finançons étaient auparavant plus jeunes (initialement, nous encouragions les étudiants de premier cycle à postuler), et les premières fois que j'ai vu cela, je me demandais s'ils grandissaient physiquement.

Remerciements à Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de ce texte.