L'AUTRE MOITIÉ DE "LES ARTISTES LIVRENT"

Novembre 2008

L'une des différences entre les grandes entreprises et les startups est que les grandes entreprises ont tendance à avoir développé des procédures pour se protéger contre les erreurs. Une startup marche comme un bambin, se cognant aux choses et tombant tout le temps. Une grande entreprise est plus délibérée.

L'accumulation progressive de contrôles dans une organisation est une sorte de apprentissage, basé sur les catastrophes qui lui sont arrivées ou à d'autres comme elle. Par exemple, après avoir attribué un contrat à un fournisseur qui fait faillite et ne parvient pas à livrer, une entreprise peut exiger que tous les fournisseurs prouvent qu'ils sont solvables avant de soumettre des offres.

Au fur et à mesure que les entreprises grandissent, elles obtiennent invariablement plus de ces contrôles, soit en réponse aux catastrophes qu'elles ont subies, soit (probablement plus souvent) en embauchant des personnes provenant de plus grandes entreprises qui apportent avec elles des coutumes pour se protéger contre de nouveaux types de catastrophes.

Il est naturel que les organisations apprennent de leurs erreurs. Le problème est que les personnes qui proposent de nouveaux contrôles ne considèrent presque jamais que le contrôle lui-même a un coût.

Chaque contrôle a un coût. Par exemple, considérons le cas de la vérification de la solvabilité des fournisseurs. C'est sûrement de la simple prudence ? Mais en fait, cela pourrait avoir des coûts substantiels. Il y a évidemment le coût direct en temps des personnes des deux côtés qui fournissent et vérifient les preuves de la solvabilité du fournisseur. Mais les vrais coûts sont ceux dont vous n'entendez jamais parler : l'entreprise qui serait le meilleur fournisseur, mais qui ne soumet pas d'offre parce qu'elle ne peut pas se permettre le temps nécessaire pour se faire vérifier. Ou l'entreprise qui serait le meilleur fournisseur, mais qui ne répond pas aux exigences du seuil de solvabilité - qui aura bien sûr été fixé du côté haut, car il n'y a apparemment aucun coût à l'augmenter.

Chaque fois que quelqu'un dans une organisation propose d'ajouter un nouveau contrôle, il devrait devoir expliquer non seulement l'avantage, mais aussi le coût. Peu importe à quel point ils ont mal fait l'analyse, ce méta-contrôle rappellerait au moins à tout le monde qu'il devait y avoir un coût, et les inciterait à le rechercher.

Si les entreprises commençaient à faire cela, elles découvriraient quelques surprises. Joel Spolsky a récemment pris la parole à Y Combinator au sujet de la vente de logiciels à des clients d'entreprise. Il a déclaré que dans la plupart des entreprises, les logiciels coûtant jusqu'à environ 1 000 $ pouvaient être achetés par des gestionnaires individuels sans aucune approbation supplémentaire. Au-dessus de ce seuil, les achats de logiciels devaient généralement être approuvés par un comité. Mais la surveillance de ce processus était si coûteuse pour les fournisseurs de logiciels qu'il ne valait pas la peine de facturer moins de 50 000 $. Ce qui signifie que si vous fabriquez quelque chose que vous auriez pu facturer 5 000 $, vous devez le vendre 50 000 $ au lieu de cela.

Le but du comité est vraisemblablement de s'assurer que l'entreprise ne gaspille pas d'argent. Et pourtant, le résultat est que l'entreprise paie 10 fois plus cher.

Les contrôles sur les achats seront toujours coûteux, car plus il est difficile de vous vendre quelque chose, plus cela doit coûter cher. Et pas simplement de manière linéaire non plus. Si vous êtes assez difficile à convaincre, les personnes qui sont les meilleures pour fabriquer des choses ne veulent pas se donner la peine. Les seules personnes qui vous vendront des choses sont les entreprises qui se spécialisent dans la vente à vous. Vous êtes alors tombé à un tout nouveau niveau d'inefficacité. Les mécanismes du marché ne vous protègent plus, car les bons fournisseurs ne sont plus sur le marché.

De telles choses arrivent constamment aux plus grandes organisations de toutes, les gouvernements. Mais les contrôles mis en place par les gouvernements peuvent causer bien plus de problèmes que de simplement payer trop cher. Les contrôles mis en place par les gouvernements peuvent paralyser toute l'économie d'un pays. Jusqu'à environ 1400, la Chine était plus riche et plus avancée technologiquement que l'Europe. L'une des raisons pour lesquelles l'Europe a pris de l'avance est que le gouvernement chinois a restreint les longs voyages commerciaux. Il a donc été laissé aux Européens d'explorer et finalement de dominer le reste du monde, y compris la Chine.

Plus récemment, Sarbanes-Oxley a pratiquement détruit le marché des introductions en bourse aux États-Unis. Ce n'était pas l'intention des législateurs qui l'ont écrit. Ils voulaient simplement ajouter quelques contrôles supplémentaires sur les sociétés publiques. Mais ils ont oublié de tenir compte du coût. Ils ont oublié que les entreprises sur le point de devenir publiques sont généralement assez tendues, et que le poids de quelques contrôles supplémentaires qui pourraient être faciles à supporter pour General Electric suffisent à empêcher les jeunes entreprises de devenir publiques du tout.

Une fois que vous commencez à penser au coût des contrôles, vous pouvez commencer à poser d'autres questions intéressantes. Le coût augmente-t-il ou diminue-t-il ? Est-il plus élevé dans certains domaines que dans d'autres ? Où augmente-t-il de manière discontinue ? Si les grandes organisations commençaient à poser des questions comme celle-là, elles apprendraient des choses effrayantes.

Je pense que le coût des contrôles est peut-être en train d'augmenter. La raison est que les logiciels jouent un rôle de plus en plus important dans les entreprises, et les personnes qui écrivent des logiciels sont particulièrement touchées par les contrôles.

Les programmeurs sont différents de nombreux types de travailleurs en ce sens que les meilleurs préfèrent en fait travailler dur. Cela ne semble pas être le cas dans la plupart des types de travail. Lorsque je travaillais dans la restauration rapide, nous ne préférions pas les heures de pointe. Et quand je tondais les pelouses, je ne préférais vraiment pas quand l'herbe était longue après une semaine de pluie.

Les programmeurs, cependant, aiment mieux quand ils écrivent plus de code. Ou plus précisément, quand ils publient plus de code. Les programmeurs aiment faire la différence. Les bons, en tout cas.

Pour les bons programmeurs, l'une des meilleures choses à propos du travail pour une startup est qu'il y a peu de contrôles sur les publications. Dans les vraies startups, il n'y a aucun contrôle externe du tout. Si vous avez une idée pour une nouvelle fonctionnalité le matin, vous pouvez l'écrire et la pousser sur les serveurs de production avant le déjeuner. Et quand vous pouvez faire ça, vous avez plus d'idées.

Dans les grandes entreprises, les logiciels doivent passer par diverses approbations avant de pouvoir être lancés. Et le coût de cette opération peut être énorme - en fait, discontinu. Je discutais récemment avec un groupe de trois programmeurs dont la startup avait été rachetée quelques années auparavant par une grande entreprise. Lorsqu'ils étaient indépendants, ils pouvaient publier des modifications instantanément. Maintenant, ont-ils dit, le plus rapide qu'ils pouvaient obtenir la publication de code sur les serveurs de production était de deux semaines.

Cela ne les a pas seulement rendus moins productifs. Cela les a fait détester travailler pour l'acquéreur.

Voici un signe de la façon dont les programmeurs aiment pouvoir travailler dur : ces gars auraient payé pour pouvoir publier du code immédiatement, comme ils le faisaient avant. Je leur ai demandé s'ils échangeraient 10 % du prix d'acquisition contre la possibilité de publier du code immédiatement, et tous les trois ont immédiatement répondu oui. Puis je leur ai demandé quel était le maximum pourcentage du prix d'acquisition qu'ils échangeraient contre cela. Ils ont dit qu'ils ne voulaient pas y penser, parce qu'ils ne voulaient pas savoir jusqu'où ils iraient, mais j'ai eu l'impression que cela pourrait être autant que la moitié.

Ils auraient sacrifié des centaines de milliers de dollars, peut-être des millions, juste pour pouvoir livrer plus de logiciels aux utilisateurs. Et vous savez quoi ? Il aurait été parfaitement sûr de les laisser faire. En fait, l'acquéreur aurait été mieux loti ; non seulement ces gars-là n'auraient rien cassé, mais ils auraient fait beaucoup plus de choses. L'acquéreur obtient donc en fait de piètres performances à un coût plus élevé. Tout comme le comité qui approuve les achats de logiciels.

Et tout comme le plus grand danger d'être difficile à convaincre n'est pas que vous payez trop cher, mais que les meilleurs fournisseurs ne vous vendront même pas de choses, le plus grand danger d'appliquer trop de contrôles à vos programmeurs n'est pas que vous les rendrez improductifs, mais que les bons programmeurs ne voudront même pas travailler pour vous.

La célèbre maxime de Steve Jobs "les artistes livrent" fonctionne dans les deux sens. Les artistes ne sont pas seulement capables de livrer. Ils insistent pour le faire. Donc, si vous ne laissez pas les gens livrer, vous n'aurez aucun artiste.