THE OTHER HALF OF "ARTISTS SHIP"

Novembre 2008

L'une des différences entre les grandes entreprises et les startups est que les grandes entreprises ont tendance à avoir développé des procédures pour se protéger contre les erreurs. Une startup marche comme un bambin, se cognant contre les choses et tombant tout le temps. Une grande entreprise est plus délibérée.

L'accumulation progressive des contrôles dans une organisation est une sorte d'apprentissage, basée sur les catastrophes qui lui sont arrivées ou à d'autres comme elle. Après avoir donné un contrat à un fournisseur qui fait faillite et ne livre pas, par exemple, une entreprise pourrait exiger que tous les fournisseurs prouvent qu'ils sont solvables avant de soumettre des offres.

Au fur et à mesure que les entreprises grandissent, elles acquièrent invariablement davantage de ces contrôles, soit en réponse aux catastrophes qu'elles ont subies, soit (probablement plus souvent) en embauchant des personnes provenant de plus grandes entreprises qui apportent avec elles des habitudes pour se protéger contre de nouveaux types de catastrophes.

Il est naturel que les organisations tirent les leçons de leurs erreurs. Le problème, c'est que les gens qui proposent de nouveaux contrôles ne considèrent presque jamais que le contrôle lui-même a un coût.

Chaque contrôle a un coût. Par exemple, considérons le cas où l'on demande aux fournisseurs de vérifier leur solvabilité. Sûrement, ce n'est que de la prudence ? Mais en fait, cela pourrait avoir des coûts substantiels. Il y a évidemment le coût direct en temps des personnes des deux côtés qui fournissent et vérifient les preuves de la solvabilité du fournisseur. Mais les vrais coûts sont ceux dont on n'entend jamais parler : l'entreprise qui serait le meilleur fournisseur, mais ne soumissionne pas parce qu'elle ne peut pas se permettre l'effort pour être vérifiée. Ou l'entreprise qui serait le meilleur fournisseur, mais qui ne répond pas tout à fait au seuil de solvabilité - qui sera bien sûr fixé haut, puisqu'il n'y a pas de coût apparent à l'augmenter.

Chaque fois que quelqu'un dans une organisation propose d'ajouter un nouveau contrôle, il devrait devoir expliquer non seulement le bénéfice mais aussi le coût. Peu importe à quel point il a mal analysé, ce méta-contrôle rappellerait au moins qu'il devait y avoir un coût, et les enverrait le chercher.

Si les entreprises commençaient à faire cela, elles trouveraient quelques surprises. Joel Spolsky a récemment pris la parole chez Y Combinator à propos de la vente de logiciels à des clients d'entreprise. Il a dit que dans la plupart des entreprises, les logiciels coûtant jusqu'à environ 1000 $ pouvaient être achetés par des gestionnaires individuels sans aucune autre approbation. Au-dessus de ce seuil, les achats de logiciels devaient généralement être approuvés par un comité. Mais le fait de s'occuper de ce processus était tellement coûteux pour les fournisseurs de logiciels qu'il n'avait pas de sens de facturer moins de 50 000 $. Ce qui signifie que si vous faites quelque chose que vous auriez pu facturer 5 000 $ autrement, vous devez le vendre 50 000 $ à la place.

L'objectif du comité est probablement de s'assurer que l'entreprise ne gaspille pas d'argent. Et pourtant, le résultat est que l'entreprise paie 10 fois plus.

Les contrôles sur les achats seront toujours coûteux, car plus il est difficile de vous vendre quelque chose, plus cela doit coûter cher. Et pas seulement de manière linéaire, non plus. Si vous êtes assez difficile à vendre, les personnes qui sont les meilleures pour faire des choses ne veulent pas se donner la peine. Les seules personnes qui vous vendront sont des entreprises spécialisées dans la vente à vous. Alors vous êtes tombé à un tout nouveau niveau d'inefficacité. Les mécanismes du marché ne vous protègent plus, car les bons fournisseurs ne sont plus sur le marché.

De telles choses se produisent constamment dans les plus grandes organisations de toutes, les gouvernements. Mais les contrôles institués par les gouvernements peuvent causer bien pire que de simplement payer trop cher. Les contrôles institués par les gouvernements peuvent paralyser toute l'économie d'un pays. Jusqu'à environ 1400, la Chine était plus riche et plus avancée technologiquement que l'Europe. L'une des raisons pour lesquelles l'Europe a pris de l'avance est que le gouvernement chinois a restreint les longs voyages commerciaux. Donc ce sont les Européens qui ont exploré et finalement dominé le reste du monde, y compris la Chine.

Plus récemment, Sarbanes-Oxley a pratiquement détruit le marché américain des introductions en bourse. Ce n'était pas l'intention des législateurs qui l'ont rédigé. Ils voulaient juste ajouter quelques contrôles supplémentaires sur les sociétés cotées. Mais ils ont oublié de considérer le coût. Ils ont oublié que les entreprises sur le point d'être cotées en bourse sont généralement assez tendues, et que le poids de quelques contrôles supplémentaires qui pourraient être faciles à supporter pour General Electric suffisent à empêcher les entreprises plus jeunes d'être cotées en bourse.

Une fois que vous commencez à réfléchir au coût des contrôles, vous pouvez vous poser d'autres questions intéressantes. Le coût augmente-t-il ou diminue-t-il ? Est-il plus élevé dans certains domaines que dans d'autres ? Où augmente-t-il de manière discontinue ? Si les grandes organisations commençaient à se poser des questions comme celle-là, elles apprendraient des choses effrayantes.

Je pense que le coût des contrôles pourrait en fait augmenter. La raison en est que le logiciel joue un rôle de plus en plus important dans les entreprises, et que les personnes qui écrivent des logiciels sont particulièrement pénalisées par les contrôles.

Les programmeurs sont différents de nombreux types de travailleurs en ce que les meilleurs d'entre eux préfèrent en fait travailler dur. Ce n'est pas le cas dans la plupart des types de travail. Quand je travaillais dans la restauration rapide, nous ne préférions pas les périodes les plus chargées. Et quand je tondais des pelouses, je ne préférais certainement pas quand l'herbe était longue après une semaine de pluie.

Les programmeurs, cependant, aiment mieux quand ils écrivent plus de code. Ou plus précisément, quand ils publient plus de code. Les programmeurs aiment faire une différence. Les bons, en tout cas.

Pour les bons programmeurs, l'un des meilleurs aspects de travailler pour une startup est qu'il y a peu de contrôles sur les sorties. Dans les vraies startups, il n'y a pas de contrôles externes du tout. Si vous avez une idée pour une nouvelle fonctionnalité le matin, vous pouvez l'écrire et la pousser sur les serveurs de production avant le déjeuner. Et quand vous pouvez faire ça, vous avez plus d'idées.

Dans les grandes entreprises, les logiciels doivent passer par diverses approbations avant de pouvoir être lancés. Et le coût de faire cela peut être énorme - en fait, discontinu. Je parlais récemment à un groupe de trois programmeurs dont la startup avait été rachetée quelques années auparavant par une grande entreprise. Quand ils étaient indépendants, ils pouvaient publier des changements instantanément. Maintenant, ont-ils dit, le plus rapide absolu qu'ils pouvaient faire publier du code sur les serveurs de production était deux semaines.

Cela ne les a pas seulement rendus moins productifs. Cela les a fait détester travailler pour l'acquéreur.

Voici un signe de l'importance que les programmeurs accordent à la possibilité de travailler dur : ces gars-là auraient payé pour pouvoir publier du code immédiatement, comme ils le faisaient auparavant. Je leur ai demandé s'ils échangeraient 10% du prix d'acquisition contre la possibilité de publier du code immédiatement, et les trois ont instantanément dit oui. Puis je leur ai demandé quel était le pourcentage maximum du prix d'acquisition qu'ils échangeraient pour cela. Ils ont dit qu'ils ne voulaient pas y penser, parce qu'ils ne voulaient pas savoir à quel point ils iraient, mais j'ai eu l'impression que cela pourrait être jusqu'à la moitié.

Ils auraient sacrifié des centaines de milliers de dollars, peut-être des millions, juste pour pouvoir livrer plus de logiciels aux utilisateurs. Et vous savez quoi ? Cela aurait été parfaitement sûr de les laisser faire. En fait, l'acquéreur s'en serait mieux porté ; non seulement ces gars-là n'auraient rien cassé, mais ils auraient accompli beaucoup plus. Donc l'acquéreur obtient en fait de moins bonnes performances à un coût plus élevé. Tout comme le comité approuvant les achats de logiciels.

Et tout comme le plus grand danger d'être difficile à vendre n'est pas que vous payiez trop cher, mais que les meilleurs fournisseurs ne veuillent même pas vous vendre, le plus grand danger d'appliquer trop de contrôles à vos programmeurs n'est pas que vous les rendrez improductifs, mais que les bons programmeurs ne voudront même pas travailler pour vous.

La célèbre maxime de Steve Jobs "les artistes expédient" fonctionne dans les deux sens. Les artistes ne sont pas seulement capables d'expédier. Ils y tiennent. Donc si vous ne laissez pas les gens expédier, vous n'aurez pas d'artistes.