PAR DÉFAUT VIVANT OU PAR DÉFAUT MORT ?

October 2015

Lorsque je parle à une startup qui fonctionne depuis plus de 8 ou 9 mois, la première chose que je veux savoir est presque toujours la même. En supposant que leurs dépenses restent constantes et que leur croissance des revenus soit ce qu'elle a été au cours des derniers mois, parviennent-ils à la rentabilité avec l'argent qu'il leur reste ? Ou pour le dire de manière plus dramatique, par défaut, vivent-ils ou meurent-ils ?

Ce qui est surprenant, c'est à quelle fréquence les fondateurs eux-mêmes ne le savent pas. La moitié des fondateurs avec qui je parle ne savent pas s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts.

Si vous faites partie de ce nombre, Trevor Blackwell a créé un calculateur que vous pouvez utiliser pour le découvrir.

La raison pour laquelle je veux d'abord savoir si une startup est par défaut vivante ou par défaut morte est que le reste de la conversation dépend de la réponse. Si l'entreprise est par défaut vivante, nous pouvons parler de nouvelles choses ambitieuses qu'elle pourrait faire. Si elle est par défaut morte, nous devons probablement parler de la façon de la sauver. Nous savons que la trajectoire actuelle se termine mal. Comment peuvent-ils sortir de cette trajectoire ?

Pourquoi si peu de fondateurs savent-ils s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts ? Principalement, je pense, parce qu'ils ne sont pas habitués à poser cette question. Ce n'est pas une question qui a du sens à poser au début, pas plus qu'il n'est logique de demander à un enfant de 3 ans comment il prévoit de subvenir à ses besoins. Mais à mesure que l'entreprise vieillit, la question passe de dénuée de sens à critique. Ce genre de changement prend souvent les gens par surprise.

Je propose la solution suivante : au lieu de commencer à demander trop tard si vous êtes par défaut vivant ou par défaut mort, commencez à demander trop tôt. Il est difficile de dire précisément quand la question change de polarité. Mais il n'est probablement pas si dangereux de commencer à s'inquiéter trop tôt d'être par défaut mort, tandis qu'il est très dangereux de commencer à s'inquiéter trop tard.

La raison est un phénomène dont j'ai parlé plus tôt : le pincement fatal. Le pincement fatal est par défaut mort + croissance lente + pas assez de temps pour le réparer. Et la façon dont les fondateurs finissent par y arriver est de ne pas réaliser que c'est là qu'ils se dirigent.

Il y a une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se demandent pas s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts : ils supposent qu'il sera facile de lever plus d'argent. Mais cette supposition est souvent fausse, et pire encore, plus vous en dépendez, plus elle devient fausse.

Peut-être qu'il serait utile de séparer les faits des espoirs. Au lieu de penser à l'avenir avec un optimisme vague, séparez explicitement les composants. Dites "Nous sommes par défaut morts, mais nous comptons sur les investisseurs pour nous sauver." Peut-être qu'en disant cela, cela déclenchera les mêmes alarmes dans votre tête que dans la mienne. Et si vous déclenchez les alarmes suffisamment tôt, vous pourrez éviter le pincement fatal.

Il serait sûr d'être par défaut mort si vous pouviez compter sur les investisseurs pour vous sauver. En règle générale, leur intérêt est une fonction de la croissance. Si vous avez une forte croissance des revenus, disons plus de 5x par an, vous pouvez commencer à compter sur l'intérêt des investisseurs même si vous n'êtes pas rentable. [1] Mais les investisseurs sont si capricieux que vous ne pouvez jamais faire plus que commencer à compter sur eux. Parfois, quelque chose à propos de votre entreprise effraiera les investisseurs même si votre croissance est excellente. Donc, peu importe à quel point votre croissance est bonne, vous ne pouvez jamais traiter la collecte de fonds comme plus qu'un plan A. Vous devriez toujours avoir un plan B également : vous devriez savoir (comme l'écrire) précisément ce que vous devrez faire pour survivre si vous ne pouvez pas lever plus d'argent, et précisément quand vous devrez passer au plan B si le plan A ne fonctionne pas.

Dans tous les cas, croître rapidement par rapport à fonctionner à bas coût est loin de la dichotomie nette que beaucoup de fondateurs supposent. En pratique, il y a étonnamment peu de lien entre combien une startup dépense et à quelle vitesse elle croît. Lorsqu'une startup croît rapidement, c'est généralement parce que le produit touche un nerf, dans le sens de répondre à un grand besoin directement. Lorsqu'une startup dépense beaucoup, c'est généralement parce que le produit est coûteux à développer ou à vendre, ou simplement parce qu'elle est gaspilleuse.

Si vous faites attention, vous vous demanderez à ce stade non seulement comment éviter le pincement fatal, mais comment éviter d'être par défaut mort. Celui-ci est facile : ne recrutez pas trop vite. Recruter trop vite est de loin le plus grand tueur de startups qui lèvent des fonds. [2]

Les fondateurs se disent qu'ils doivent recruter pour croître. Mais la plupart se trompent en surestimant ce besoin plutôt qu'en le sous-estimant. Pourquoi ? En partie parce qu'il y a tant de travail à faire. Les fondateurs naïfs pensent que s'ils peuvent simplement recruter suffisamment de personnes, tout sera fait. En partie parce que les startups qui réussissent ont beaucoup d'employés, donc il semble que c'est ce que l'on fait pour réussir. En fait, les grandes équipes des startups qui réussissent sont probablement plus l'effet de la croissance que la cause. Et en partie parce que lorsque les fondateurs ont une croissance lente, ils ne veulent pas faire face à ce qui est généralement la vraie raison : le produit n'est pas assez attrayant.

De plus, les fondateurs qui viennent de lever des fonds sont souvent encouragés à sur-recruter par les VC qui les ont financés. Les stratégies de tout ou rien sont optimales pour les VC car ils sont protégés par l'effet de portefeuille. Les VC veulent vous faire exploser, dans un sens ou dans l'autre. Mais en tant que fondateur, vos incitations sont différentes. Vous voulez avant tout survivre. [3]

Voici une façon courante dont les startups meurent. Elles fabriquent quelque chose de modérément attrayant et ont une croissance initiale décente. Elles lèvent leur premier tour assez facilement, car les fondateurs semblent intelligents et l'idée semble plausible. Mais parce que le produit est seulement modérément attrayant, la croissance est correcte mais pas géniale. Les fondateurs se convainquent que recruter un tas de personnes est le moyen de stimuler la croissance. Leurs investisseurs sont d'accord. Mais (parce que le produit est seulement modérément attrayant) la croissance ne vient jamais. Maintenant, ils sont rapidement à court de temps. Ils espèrent qu'un investissement supplémentaire les sauvera. Mais parce qu'ils ont des dépenses élevées et une croissance lente, ils sont maintenant peu attrayants pour les investisseurs. Ils ne peuvent pas lever plus, et l'entreprise meurt.

Ce que l'entreprise aurait dû faire, c'est s'attaquer au problème fondamental : que le produit est seulement modérément attrayant. Recruter des gens est rarement le moyen de résoudre cela. Plus souvent qu'autrement, cela rend les choses plus difficiles. À ce stade précoce, le produit doit évoluer plus que d'être "développé", et c'est généralement plus facile avec moins de personnes. [4]

Demander si vous êtes par défaut vivant ou par défaut mort peut vous sauver de cela. Peut-être que les alarmes que cela déclenche contrarieront les forces qui vous poussent à sur-recruter. Au lieu de cela, vous serez contraint de chercher la croissance d'autres manières. Par exemple, en faisant des choses qui ne se développent pas, ou en redessinant le produit de la manière dont seuls les fondateurs peuvent le faire. Et pour beaucoup, sinon la plupart des startups, ces chemins vers la croissance seront ceux qui fonctionnent réellement.

Airbnb a attendu 4 mois après avoir levé des fonds à la fin de Y Combinator avant de recruter son premier employé. En attendant, les fondateurs étaient terriblement surchargés de travail. Mais ils étaient surchargés de travail à faire évoluer Airbnb en l'organisme incroyablement réussi qu'il est maintenant.

Notes

[1] Une forte croissance de l'utilisation intéressera également les investisseurs. Les revenus seront finalement un multiple constant de l'utilisation, donc x% de croissance de l'utilisation prédit x% de croissance des revenus. Mais en pratique, les investisseurs déprécient simplement les revenus prévus, donc si vous mesurez l'utilisation, vous avez besoin d'un taux de croissance plus élevé pour impressionner les investisseurs.

[2] Les startups qui ne lèvent pas de fonds sont sauvées du recrutement trop rapide parce qu'elles ne peuvent pas se le permettre. Mais cela ne signifie pas que vous devriez éviter de lever des fonds pour éviter ce problème, pas plus que l'abstinence totale est le seul moyen d'éviter de devenir alcoolique.

[3] Je ne serais pas surpris si la tendance des VC à pousser les fondateurs à sur-recruter n'est même pas dans leur propre intérêt. Ils ne savent pas combien des entreprises qui sont tuées par des dépenses excessives auraient pu bien faire si elles avaient survécu. Mon hypothèse est qu'un nombre significatif.

[4] Après avoir lu un brouillon, Sam Altman a écrit :

"Je pense que vous devriez renforcer le point sur le recrutement. Je pense qu'il est à peu près correct de dire que les entreprises les plus réussies de YC n'ont jamais été les plus rapides à recruter, et l'un des signes d'un grand fondateur est d'être capable de résister à cette envie."

Paul Buchheit ajoute :

"Un problème connexe que je vois beaucoup est la mise à l'échelle prématurée : les fondateurs prennent une petite entreprise qui ne fonctionne pas vraiment (mauvaise économie unitaire, typiquement) et l'augmentent parce qu'ils veulent des chiffres de croissance impressionnants. C'est similaire à un sur-recrutement en ce sens que cela rend l'entreprise beaucoup plus difficile à réparer une fois qu'elle est grande, de plus, ils perdent de l'argent très rapidement."

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston et Geoff Ralston d'avoir lu des brouillons de ceci.