PAR DÉFAUT VIVANT OU PAR DÉFAUT MORT ?

Octobre 2015

Lorsque je parle à une startup qui fonctionne depuis plus de 8 ou 9 mois, la première chose que je veux savoir est presque toujours la même. En supposant que leurs dépenses restent constantes et que leur croissance des revenus est ce qu'elle a été au cours des derniers mois, parviennent-ils à la rentabilité avec l'argent qu'il leur reste ? Ou pour le dire plus dramatiquement, par défaut, vivent-ils ou meurent-ils ?

Ce qui est surprenant, c'est à quel point les fondateurs eux-mêmes ne le savent pas. La moitié des fondateurs à qui je parle ne savent pas s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts.

Si vous faites partie de ce nombre, Trevor Blackwell a créé un calculateur que vous pouvez utiliser pour le savoir.

La raison pour laquelle je veux savoir en premier lieu si une startup est par défaut vivante ou par défaut morte, c'est que le reste de la conversation dépend de la réponse. Si l'entreprise est par défaut vivante, nous pouvons parler de choses ambitieuses nouvelles qu'elle pourrait faire. Si elle est par défaut morte, nous devons probablement parler de la façon de la sauver. Nous savons que la trajectoire actuelle se termine mal. Comment peuvent-ils s'en sortir ?

Pourquoi si peu de fondateurs savent s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts ? Principalement, je pense, parce qu'ils ne sont pas habitués à se poser cette question. Ce n'est pas une question qui a du sens à poser au début, pas plus qu'il n'est logique de demander à un enfant de 3 ans comment il prévoit de subvenir à ses besoins lui-même. Mais à mesure que l'entreprise vieillit, la question passe de sans signification à critique. Ce genre de changement prend souvent les gens par surprise.

Je propose la solution suivante : au lieu de commencer à demander trop tard si vous êtes par défaut vivant ou par défaut mort, commencez à demander trop tôt. Il est difficile de dire précisément quand la question change de polarité. Mais il n'est probablement pas si dangereux de commencer à s'inquiéter trop tôt que vous êtes par défaut mort, alors qu'il est très dangereux de commencer à s'inquiéter trop tard.

La raison en est un phénomène dont j'ai parlé plus tôt : le pincement fatal. Le pincement fatal est par défaut mort + croissance lente + pas assez de temps pour le réparer. Et la façon dont les fondateurs finissent par y être pris, c'est en ne réalisant pas que c'est là où ils se dirigent.

Il y a une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se demandent pas s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts : ils supposent qu'il sera facile de lever plus d'argent. Mais cette hypothèse est souvent fausse, et pire encore, plus vous en dépendez, plus elle devient fausse.

Peut-être que cela aidera de séparer les faits des espoirs. Au lieu de penser à l'avenir avec un optimisme vague, séparez explicitement les composants. Dites "Nous sommes par défaut morts, mais nous comptons sur les investisseurs pour nous sauver". Peut-être qu'en disant cela, cela déclenchera les mêmes alarmes dans votre tête que dans la mienne. Et si vous déclenchez les alarmes suffisamment tôt, vous pourrez peut-être éviter le pincement fatal.

Il serait sûr d'être par défaut mort si vous pouviez compter sur les investisseurs pour vous sauver. En règle générale, leur intérêt est une fonction de la croissance. Si vous avez une croissance des revenus importante, disons plus de 5 fois par an, vous pouvez commencer à compter sur le fait que les investisseurs seront intéressés même si vous n'êtes pas rentable. [1] Mais les investisseurs sont si capricieux que vous ne pouvez jamais faire plus que commencer à compter sur eux. Parfois, quelque chose dans votre entreprise effrayera les investisseurs même si votre croissance est excellente. Donc, peu importe la qualité de votre croissance, vous ne pouvez jamais traiter la levée de fonds en toute sécurité comme plus qu'un plan A. Vous devriez toujours avoir un plan B également : vous devriez savoir (comme par écrit) précisément ce que vous devrez faire pour survivre si vous ne pouvez pas lever plus d'argent, et précisément quand vous devrez passer au plan B si le plan A ne fonctionne pas.

En tout cas, croître rapidement par rapport à fonctionner à moindre coût est loin de la dichotomie tranchée que de nombreux fondateurs supposent qu'elle est. En pratique, il y a étonnamment peu de lien entre ce qu'une startup dépense et la rapidité de sa croissance. Lorsqu'une startup croît rapidement, c'est généralement parce que le produit touche une corde sensible, au sens où il répond à un grand besoin de manière directe. Lorsqu'une startup dépense beaucoup, c'est généralement parce que le produit est coûteux à développer ou à vendre, ou simplement parce que les gens sont gaspilleurs.

Si vous faites attention, vous vous demanderez à ce stade non seulement comment éviter le pincement fatal, mais aussi comment éviter d'être par défaut mort. Celui-là est facile : ne recrutez pas trop vite. Recruter trop vite est de loin le plus grand tueur de startups qui lèvent des fonds. [2]

Les fondateurs se disent qu'ils doivent embaucher pour pouvoir croître. Mais la plupart font erreur en surestimant ce besoin plutôt qu'en le sous-estimant. Pourquoi ? En partie parce qu'il y a tellement de travail à faire. Les fondateurs naïfs pensent que s'ils peuvent simplement embaucher suffisamment de personnes, tout sera fait. En partie parce que les startups à succès ont beaucoup d'employés, il semble donc que c'est ce qu'on fait pour réussir. En fait, les effectifs importants des startups à succès sont probablement davantage l'effet de la croissance que la cause. Et en partie parce que lorsque les fondateurs ont une croissance lente, ils ne veulent pas affronter ce qui est généralement la vraie raison : le produit n'est pas assez attrayant.

De plus, les fondateurs qui viennent de lever des fonds sont souvent encouragés à sur-embaucher par les VC qui les ont financés. Les stratégies du type "tuer ou guérir" sont optimales pour les VC car ils sont protégés par l'effet de portefeuille. Les VC veulent vous faire exploser, dans un sens ou dans l'autre. Mais en tant que fondateur, vos motivations sont différentes. Vous voulez avant tout survivre. [3]

Voici une façon courante dont les startups meurent. Elles créent quelque chose de modérément attrayant et ont une croissance initiale décente. Elles lèvent leur premier tour assez facilement, car les fondateurs semblent intelligents et l'idée semble plausible. Mais parce que le produit n'est que modérément attrayant, la croissance est correcte mais pas extraordinaire. Les fondateurs se convainquent que l'embauche d'un tas de personnes est le moyen de stimuler la croissance. Leurs investisseurs sont d'accord. Mais (parce que le produit n'est que modérément attrayant) la croissance ne se produit jamais. Maintenant, ils sont en train de manquer rapidement de piste. Ils espèrent que de nouveaux investissements les sauveront. Mais parce qu'ils ont des dépenses élevées et une croissance lente, ils ne sont plus attrayants pour les investisseurs. Ils sont incapables de lever plus d'argent, et l'entreprise meurt.

Ce que l'entreprise aurait dû faire, c'est s'attaquer au problème fondamental : que le produit n'est que modérément attrayant. Embaucher des gens est rarement le moyen de résoudre ce problème. Le plus souvent, cela le rend plus difficile. À ce stade précoce, le produit doit évoluer plus qu'il ne doit être "construit", et c'est généralement plus facile avec moins de personnes. [4]

Se demander si vous êtes par défaut vivant ou par défaut mort peut vous sauver de cela. Peut-être que les sonnettes d'alarme qu'il déclenche contrecarreront les forces qui vous poussent à sur-embaucher. Au lieu de cela, vous serez obligé de chercher la croissance d'autres manières. Par exemple, en faisant des choses qui ne sont pas évolutives, ou en repensant le produit de la manière dont seuls les fondateurs peuvent le faire. Et pour de nombreuses startups, sinon la plupart, ces voies de croissance seront celles qui fonctionnent réellement.

Airbnb a attendu 4 mois après avoir levé des fonds à la fin de Y Combinator avant d'embaucher son premier employé. Entre-temps, les fondateurs étaient terriblement surmenés. Mais ils étaient surmenés en faisant évoluer Airbnb vers l'organisme étonnamment réussi qu'il est aujourd'hui.

Notes

[1] Une forte croissance de l'utilisation intéressera également les investisseurs. Les revenus seront en fin de compte un multiple constant de l'utilisation, donc une croissance de l'utilisation de x % prédit une croissance des revenus de x %. Mais en pratique, les investisseurs actualisent les revenus simplement prédits, donc si vous mesurez l'utilisation, vous avez besoin d'un taux de croissance plus élevé pour impressionner les investisseurs.

[2] Les startups qui ne lèvent pas de fonds sont épargnées par le fait de recruter trop vite parce qu'elles ne peuvent pas se le permettre. Mais cela ne signifie pas que vous devriez éviter de lever des fonds pour éviter ce problème, pas plus que l'abstinence totale n'est le seul moyen d'éviter de devenir alcoolique.

[3] Je ne serais pas surpris si la tendance des VC à pousser les fondateurs à sur-embaucher n'est même pas dans leur propre intérêt. Ils ne savent pas combien des entreprises qui sont tuées par les dépenses excessives auraient pu bien faire si elles avaient survécu. Je suppose qu'un nombre important.

[4] Après avoir lu une ébauche, Sam Altman a écrit :

"Je pense que vous devriez faire valoir le point de l'embauche plus fortement. Je pense qu'il est à peu près exact de dire que les entreprises les plus prospères de YC n'ont jamais été les plus rapides à embaucher, et l'une des marques d'un grand fondateur est d'être capable de résister à cette envie."

Paul Buchheit ajoute :

"Un problème connexe que je vois beaucoup, c'est l'évolutivité prématurée - les fondateurs prennent une petite entreprise qui ne fonctionne pas vraiment (mauvaise économie unitaire, typiquement) et la mettent ensuite à l'échelle parce qu'ils veulent des chiffres de croissance impressionnants. Cela ressemble à la sur-embauche en ce sens que cela rend l'entreprise beaucoup plus difficile à réparer une fois qu'elle est grande, de plus, ils perdent de l'argent très rapidement."

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston, et Geoff Ralston pour avoir lu les ébauches de ce document.