VIVANT PAR DÉFAUT OU MORT PAR DÉFAUT ?

Octobre 2015

Lorsque je parle à une startup qui fonctionne depuis plus de 8 ou 9 mois, la première chose que je veux savoir est presque toujours la même. En supposant que leurs dépenses restent constantes et que leur croissance des revenus soit ce qu'elle a été au cours des derniers mois, atteignent-ils la rentabilité avec l'argent qu'il leur reste ? Ou pour le dire de manière plus dramatique, par défaut, survivent-ils ou meurent-ils ?

Le plus surprenant est à quel point les fondateurs eux-mêmes ne le savent pas. La moitié des fondateurs à qui je parle ne savent pas s'ils sont vivants ou morts par défaut.

Si vous faites partie de ce groupe, Trevor Blackwell a créé une calculatrice pratique que vous pouvez utiliser pour le découvrir.

La raison pour laquelle je veux d'abord savoir si une startup est vivante ou morte par défaut est que le reste de la conversation dépend de la réponse. Si l'entreprise est vivante par défaut, nous pouvons parler de choses ambitieuses qu'elle pourrait faire. Si elle est morte par défaut, nous devons probablement parler de comment la sauver. Nous savons que la trajectoire actuelle se termine mal. Comment peuvent-ils sortir de cette trajectoire ?

Pourquoi si peu de fondateurs savent-ils s'ils sont vivants ou morts par défaut ? Principalement, je pense, parce qu'ils n'ont pas l'habitude de se poser cette question. Ce n'est pas une question qui a du sens à demander au début, pas plus qu'il n'a de sens de demander à un enfant de 3 ans comment il compte subvenir à ses besoins. Mais à mesure que l'entreprise vieillit, la question passe de dénuée de sens à cruciale. Ce genre de changement prend souvent les gens par surprise.

Je propose la solution suivante : au lieu de commencer à demander trop tard si vous êtes vivant ou mort par défaut, commencez à vous le demander trop tôt. Il est difficile de dire précisément quand la question change de polarité. Mais il n'est probablement pas si dangereux de commencer à s'inquiéter trop tôt d'être mort par défaut, alors qu'il est très dangereux de commencer à s'en inquiéter trop tard.

La raison en est un phénomène dont j'ai parlé plus tôt : le fatal pinch. Le fatal pinch est mort par défaut + croissance lente + pas assez de temps pour le réparer. Et la façon dont les fondateurs finissent par s'y retrouver est en ne réalisant pas qu'ils s'y dirigent.

Il y a une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se demandent pas s'ils sont vivants ou morts par défaut : ils supposent qu'il sera facile de lever plus d'argent. Mais cette hypothèse est souvent fausse, et pire encore, plus vous en dépendez, plus elle devient fausse.

Peut-être que cela aidera de séparer les faits des espoirs. Au lieu de penser à l'avenir avec un vague optimisme, séparez explicitement les composants. Dites "Nous sommes morts par défaut, mais nous comptons sur les investisseurs pour nous sauver." Peut-être qu'en le disant, cela déclenchera les mêmes alarmes dans votre tête que dans la mienne. Et si vous déclenchez suffisamment tôt les alarmes, vous pourrez peut-être éviter le fatal pinch.

Il serait sûr d'être mort par défaut si vous pouviez compter sur les investisseurs pour vous sauver. En règle générale, leur intérêt est une fonction de la croissance. Si vous avez une forte croissance des revenus, disons plus de 5 fois par an, vous pouvez commencer à compter sur l'intérêt des investisseurs même si vous n'êtes pas rentables. [1] Mais les investisseurs sont tellement capricieux que vous ne pouvez jamais faire plus que commencer à compter sur eux. Parfois, quelque chose dans votre entreprise effraiera les investisseurs même si votre croissance est excellente. Donc, peu importe à quel point votre croissance est bonne, vous ne pouvez jamais traiter le financement comme plus qu'un plan A. Vous devriez toujours avoir un plan B aussi : vous devriez savoir (comme l'écrire) précisément ce que vous devrez faire pour survivre si vous ne pouvez pas lever plus d'argent, et précisément quand vous devrez passer au plan B si le plan A ne fonctionne pas.

Quoi qu'il en soit, la croissance rapide par rapport à un fonctionnement peu coûteux est loin d'être la dichotomie tranchée que de nombreux fondateurs supposent. En pratique, il y a étonnamment peu de lien entre ce qu'une startup dépense et la vitesse à laquelle elle croît. Lorsqu'une startup croît rapidement, c'est généralement parce que le produit touche une corde sensible, dans le sens où il répond directement à un besoin important. Lorsqu'une startup dépense beaucoup, c'est généralement parce que le produit est coûteux à développer ou à vendre, ou simplement parce qu'ils sont gaspilleurs.

Si vous faites attention, vous vous demanderez non seulement comment éviter le fatal pinch, mais aussi comment éviter d'être mort par défaut. Cela est facile : n'embauchez pas trop rapidement. Embaucher trop rapidement est de loin le plus grand tueur des startups qui lèvent des fonds. [2]

Les fondateurs se disent qu'ils doivent embaucher pour grandir. Mais la plupart pèchent par surestimation de ce besoin plutôt que par sous-estimation. Pourquoi ? En partie parce qu'il y a tellement de travail à faire. Les fondateurs naïfs pensent que s'ils peuvent simplement embaucher assez de personnes, tout sera fait. En partie parce que les startups à succès ont beaucoup d'employés, donc cela semble être ce qu'il faut faire pour réussir. En fait, les grands effectifs des startups à succès sont probablement plus l'effet de la croissance que la cause. Et en partie parce que lorsque les fondateurs ont une croissance lente, ils ne veulent pas faire face à ce qui est généralement la vraie raison : le produit n'est pas assez attrayant.

De plus, les fondateurs qui viennent de lever des fonds sont souvent encouragés à surembaucher par les VC qui les ont financés. Les stratégies "tuer ou guérir" sont optimales pour les VC car ils sont protégés par l'effet de portefeuille. Les VC veulent vous faire exploser, dans un sens ou dans l'autre. Mais en tant que fondateur, vos incitations sont différentes. Vous voulez avant tout survivre. [3]

Voici une façon courante pour les startups de mourir. Elles font quelque chose de modérément attrayant et ont une croissance initiale décente. Elles lèvent leur premier tour de financement assez facilement, car les fondateurs semblent intelligents et l'idée semble plausible. Mais parce que le produit n'est que modérément attrayant, la croissance est ok mais pas fantastique. Les fondateurs se convainquent que embaucher un tas de gens est le moyen de stimuler la croissance. Leurs investisseurs sont d'accord. Mais (parce que le produit n'est que modérément attrayant), la croissance ne vient jamais. Maintenant, ils épuisent rapidement leur piste d'atterrissage. Ils espèrent que de nouveaux investissements les sauveront. Mais parce qu'ils ont des dépenses élevées et une croissance lente, ils ne sont plus attrayants pour les investisseurs. Ils ne peuvent pas lever davantage, et l'entreprise meurt.

Ce que l'entreprise aurait dû faire, c'est s'attaquer au problème fondamental : le produit n'est que modérément attrayant. Embaucher des gens n'est que rarement le moyen de résoudre cela. Le plus souvent, cela le rend plus difficile. à ce stade précoce, le produit doit évoluer plus qu'être "développé", et c'est généralement plus facile avec moins de personnes. [4]

Se demander si vous êtes vivant ou mort par défaut peut vous sauver de cela. Peut-être que les sirènes d'alarme que cela déclenchera contrebalanceront les forces qui vous poussent à surembaucher. Au lieu de cela, vous serez contraint de chercher la croissance d'autres manières. Par exemple, en faisant des choses qui ne passent pas à l'échelle, ou en repensant le produit de la manière dont seuls les fondateurs peuvent le faire. Et pour de nombreuses, sinon la plupart des startups, ces voies de croissance seront celles qui fonctionneront réellement.

Airbnb a attendu 4 mois après avoir levé des fonds à la fin de Y Combinator avant d'embaucher leur premier employé. Entre-temps, les fondateurs étaient terriblement surchargés. Mais ils étaient surchargés en faisant évoluer Airbnb pour en faire l'organisme incroyablement réussi qu'il est maintenant.

Notes

[1] Une forte croissance de l'utilisation intéressera également les investisseurs. Les revenus seront finalement un multiple constant de l'utilisation, donc une croissance de x% de l'utilisation prédit une croissance de x% des revenus. Mais en pratique, les investisseurs sous-estiment les revenus simplement prédits, donc si vous mesurez l'utilisation, vous avez besoin d'un taux de croissance plus élevé pour impressionner les investisseurs.

[2] Les startups qui ne lèvent pas de fonds sont sauvées d'embaucher trop rapidement parce qu'elles ne peuvent pas se le permettre. Mais cela ne veut pas dire que vous devriez éviter de lever des fonds pour éviter ce problème, pas plus que l'abstinence totale n'est le seul moyen d'éviter de devenir alcoolique.

[3] Je ne serais pas surpris si la tendance des VC à pousser les fondateurs à surembaucher n'est même pas dans leur propre intérêt. Ils ne savent pas combien d'entreprises qui sont tuées par les dépenses excessives auraient pu bien se porter si elles avaient survécu. Je pense qu'un nombre significatif.

[4] Après avoir lu une ébauche, Sam Altman a écrit :

"Je pense que vous devriez insister davantage sur le point de l'embauche. Je pense qu'il est à peu près correct de dire que les entreprises les plus réussies de YC n'ont jamais été les plus rapides à embaucher, et qu'une des marques d'un grand fondateur est de savoir résister à cette envie."

Paul Buchheit ajoute :

"Un problème connexe que je vois beaucoup est la mise à l'échelle prématurée - les fondateurs prennent une petite entreprise qui ne fonctionne pas vraiment (mauvaise économie unitaire, typiquement) et la mettent ensuite à l'échelle parce qu'ils veulent des chiffres de croissance impressionnants. C'est similaire à l'embauche excessive dans le sens où cela rend l'entreprise beaucoup plus difficile à réparer une fois qu'elle est devenue grande, en plus ils saignent de l'argent très rapidement."

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston et Geoff Ralston d'avoir lu des ébauches de ce texte.