PAR DÉFAUT VIVANT OU PAR DÉFAUT MORT ?

Octobre 2015

Lorsque je discute avec une start-up qui existe depuis plus de 8 ou 9 mois, la première chose que je veux savoir est presque toujours la même. En supposant que leurs dépenses restent constantes et que leur croissance des revenus soit la même qu'au cours des derniers mois, parviendront-elles à devenir rentables avec l'argent qui leur reste ? Ou, pour le dire de manière plus dramatique, par défaut, survivront-elles ou mourront-elles ?

Ce qui est surprenant, c'est que les fondateurs eux-mêmes ne le savent souvent pas. La moitié des fondateurs avec qui je discute ne savent pas s'ils sont en vie ou morts par défaut.

Si vous faites partie de ce nombre, Trevor Blackwell a créé une calculatrice pratique que vous pouvez utiliser pour le savoir.

La raison pour laquelle je veux d'abord savoir si une startup est vivante ou morte par défaut est que le reste de la conversation dépend de la réponse. Si l'entreprise est vivante par défaut, nous pouvons parler de nouvelles choses ambitieuses qu'elle pourrait faire. Si elle est morte par défaut, nous devons probablement discuter de la façon de la sauver. Nous savons que la trajectoire actuelle se termine mal. Comment peuvent-elles sortir de cette trajectoire ?

Pourquoi si peu de fondateurs savent-ils s'ils sont en vie ou morts par défaut ? Je pense que c'est principalement parce qu'ils n'ont pas l'habitude de se poser cette question. Ce n'est pas une question qu'il est judicieux de poser dès le début, pas plus qu'il n'est judicieux de demander à un enfant de 3 ans comment il compte subvenir à ses besoins. Mais à mesure que l'entreprise vieillit, la question passe de dénuée de sens à cruciale. Ce genre de changement prend souvent les gens par surprise.

Je propose la solution suivante : au lieu de commencer à vous demander trop tard si vous êtes en vie ou mort par défaut, commencez à vous demander trop tôt. Il est difficile de dire précisément quand la polarité de la question change. Mais il n'est probablement pas si dangereux de commencer à s'inquiéter trop tôt de savoir si vous êtes mort par défaut, alors qu'il est très dangereux de commencer à s'inquiéter trop tard.

La raison est un phénomène que j'ai évoqué plus tôt : le pincement fatal . Le pincement fatal est un défaut de fonctionnement + une croissance lente + un manque de temps pour y remédier. Et les fondateurs finissent par y arriver parce qu'ils ne réalisent pas que c'est là qu'ils vont.

Il existe une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se demandent pas s'ils sont en vie ou morts par défaut : ils supposent qu'il sera facile de lever plus de fonds. Mais cette hypothèse est souvent fausse, et pire encore, plus on en dépend, plus elle devient fausse.

Il serait peut-être utile de faire la part des choses entre les faits et les espoirs. Au lieu de penser à l'avenir avec un optimisme vague, séparez explicitement les éléments. Dites : « Nous sommes morts de défaillance, mais nous comptons sur les investisseurs pour nous sauver. » Peut-être qu'en disant cela, cela déclenchera les mêmes alarmes dans votre tête que dans la mienne. Et si vous déclenchez les alarmes suffisamment tôt, vous pourrez peut-être éviter la situation fatale.

Il serait prudent de ne pas faire de défaut si vous pouviez compter sur les investisseurs pour vous sauver. En règle générale, leur intérêt est fonction de la croissance. Si vous avez une forte croissance des revenus, disons plus de 5 fois par an, vous pouvez commencer à compter sur l'intérêt des investisseurs même si vous n'êtes pas rentable. [ 1 ] Mais les investisseurs sont si inconstants que vous ne pouvez jamais faire plus que commencer à compter sur eux. Parfois, quelque chose dans votre entreprise effraiera les investisseurs même si votre croissance est excellente. Donc, quelle que soit la qualité de votre croissance, vous ne pouvez jamais considérer la levée de fonds comme autre chose qu'un plan A. Vous devez toujours avoir un plan B également : vous devez savoir (comme par écrit) précisément ce que vous devrez faire pour survivre si vous ne pouvez pas lever plus d'argent, et précisément quand vous devrez passer au plan B si le plan A ne fonctionne pas.

Quoi qu'il en soit, la dichotomie entre croissance rapide et fonctionnement à moindre coût est loin d'être aussi nette que le pensent de nombreux fondateurs. En pratique, il y a étonnamment peu de lien entre les dépenses d'une start-up et la vitesse à laquelle elle se développe. Lorsqu'une start-up grandit rapidement, c'est généralement parce que son produit touche une corde sensible, dans le sens où il répond directement à un besoin important. Lorsqu'une start-up dépense beaucoup, c'est généralement parce que le produit est coûteux à développer ou à vendre, ou simplement parce qu'elle gaspille.

Si vous êtes attentif, vous vous demanderez à ce stade non seulement comment éviter la situation fatale, mais aussi comment éviter de tomber dans l'impasse. La réponse est simple : n'embauchez pas trop vite. Embaucher trop vite est de loin le plus grand facteur destructeur pour les startups qui lèvent des fonds. [ 2 ]

Les fondateurs se disent qu’ils doivent embaucher pour se développer. Mais la plupart ont tendance à surestimer ce besoin plutôt qu’à le sous-estimer. Pourquoi ? En partie parce qu’il y a tellement de travail à faire. Les fondateurs naïfs pensent que s’ils peuvent simplement embaucher suffisamment de personnes, tout sera fait. En partie parce que les startups à succès ont beaucoup d’employés, il semble donc que c’est ce qu’on fait pour réussir. En fait, les effectifs importants des startups à succès sont probablement plus le résultat de la croissance que la cause. Et en partie parce que lorsque les fondateurs connaissent une croissance lente, ils ne veulent pas faire face à ce qui est généralement la vraie raison : le produit n’est pas assez attrayant.

De plus, les fondateurs qui viennent de lever des fonds sont souvent encouragés à recruter trop de personnes par les capital-risqueurs qui les ont financés. Les stratégies de type « tuer ou guérir » sont optimales pour les capital-risqueurs car elles sont protégées par l'effet portefeuille. Les capital-risqueurs veulent vous faire exploser, dans un sens ou dans l'autre du terme. Mais en tant que fondateur, vos motivations sont différentes. Vous voulez avant tout survivre. [ 3 ]

Voici une des raisons pour lesquelles les startups meurent le plus souvent. Elles créent quelque chose de moyennement attrayant et connaissent une croissance initiale décente. Elles lèvent leur premier tour assez facilement, car les fondateurs semblent intelligents et l'idée semble plausible. Mais comme le produit n'est que moyennement attrayant, la croissance est correcte mais pas géniale. Les fondateurs se persuadent qu'embaucher beaucoup de gens est le moyen de stimuler la croissance. Leurs investisseurs sont d'accord. Mais (comme le produit n'est que moyennement attrayant) la croissance ne vient jamais. Maintenant, elles sont à court de pistes. Elles espèrent que de nouveaux investissements les sauveront. Mais comme elles ont des dépenses élevées et une croissance lente, elles ne sont plus attrayantes pour les investisseurs. Elles sont incapables de lever plus de fonds et l'entreprise meurt.

L'entreprise aurait dû s'attaquer au problème fondamental : le produit n'est que modérément attrayant. L'embauche de personnel est rarement la solution pour résoudre ce problème. Le plus souvent, cela complique la tâche. À ce stade précoce, le produit doit évoluer plus qu'être « développé », et c'est généralement plus facile avec moins de personnel. [ 4 ]

Se demander si vous êtes en vie ou mort par défaut peut vous sauver de cette situation. Peut-être que les signaux d’alarme que cela déclenche contrecarreront les forces qui vous poussent à recruter trop de personnel. Au lieu de cela, vous serez obligé de rechercher la croissance par d’autres moyens. Par exemple, en faisant des choses qui ne sont pas évolutives ou en repensant le produit d’une manière que seuls les fondateurs peuvent faire. Et pour de nombreuses startups, voire la plupart, ces voies de croissance seront celles qui fonctionneront réellement.

Airbnb a attendu 4 mois après avoir levé des fonds à la fin de Y Combinator avant d'embaucher son premier employé. Entre-temps, les fondateurs étaient terriblement surchargés de travail. Mais ils étaient surmenés à faire évoluer Airbnb pour en faire l'organisme au succès étonnant qu'il est aujourd'hui.

Remarques

[ 1 ] Une forte croissance de l'utilisation intéressera également les investisseurs. Le chiffre d'affaires sera finalement un multiple constant de l'utilisation, donc une croissance de l'utilisation de x % prédit une croissance du chiffre d'affaires de x %. Mais dans la pratique, les investisseurs ne tiennent compte que des prévisions de revenus, donc si vous mesurez l'utilisation, vous avez besoin d'un taux de croissance plus élevé pour impressionner les investisseurs.

[ 2 ] Les startups qui ne lèvent pas de fonds évitent d'embaucher trop vite parce qu'elles n'en ont pas les moyens. Mais cela ne signifie pas que vous devez éviter de lever des fonds pour éviter ce problème, pas plus que l'abstinence totale n'est le seul moyen d'éviter de devenir alcoolique.

[ 3 ] Je ne serais pas surpris si la tendance des capital-risqueurs à pousser les fondateurs à embaucher trop de personnel n'était même pas dans leur propre intérêt. Ils ne savent pas combien d'entreprises qui meurent à cause de dépenses excessives auraient pu bien se porter si elles avaient survécu. Je pense qu'elles sont nombreuses.

[ 4 ] Après avoir lu un brouillon, Sam Altman a écrit :

« Je pense que vous devriez insister davantage sur le fait de recruter. Je pense qu'il est à peu près correct de dire que les entreprises les plus prospères selon YC n'ont jamais été les plus rapides à recruter, et l'une des caractéristiques d'un grand fondateur est de pouvoir résister à cette envie. »

Paul Buchheit ajoute :

« Un autre problème connexe que je constate souvent est celui de la croissance prématurée : les fondateurs prennent une petite entreprise qui ne fonctionne pas vraiment (en général, elle est mal orientée) et la développent parce qu'ils veulent des chiffres de croissance impressionnants. Cela s'apparente à une surembauche dans la mesure où cela rend l'entreprise beaucoup plus difficile à redresser une fois qu'elle est grande, et cela fait perdre de l'argent très rapidement. »

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour avoir lu les brouillons de cet article.