LES AIRBNBS

décembre 2020

Pour célébrer l'introduction en bourse d'Airbnb et aider les futurs fondateurs, j'ai pensé qu'il pourrait être utile d'expliquer ce qui rendait Airbnb spécial.

Ce qui était spécial avec les Airbnbs, c'était à quel point ils étaient sérieux. Ils ne faisaient rien à moitié, et nous pouvions le sentir même lors de l'entretien. Parfois, après avoir interviewé une startup, nous étions incertains sur la suite à donner et devions en discuter. D'autres fois, nous nous regardions simplement et sourions. L'entretien avec les Airbnbs était de ce genre. Nous n'aimions même pas l'idée tant que ça. Les utilisateurs non plus, à ce stade ; ils n'avaient pas de croissance. Mais les fondateurs semblaient tellement pleins d'énergie qu'il était impossible de ne pas les apprécier.

Cette première impression n'était pas trompeuse. Pendant le lot, notre surnom pour Brian Chesky était Le Diable de Tasmanie, car comme le personnage de dessin animé, il semblait être un tourbillon d'énergie. Tous les trois étaient comme ça. Personne n'a jamais travaillé plus dur pendant YC que les Airbnbs. Quand vous parliez aux Airbnbs, ils prenaient des notes. Si vous leur suggériez une idée pendant les heures de bureau, la prochaine fois que vous leur parliez, non seulement ils l'avaient mise en œuvre, mais ils avaient également mis en œuvre deux nouvelles idées qu'ils avaient en cours de route. "Ils ont probablement la meilleure attitude de toutes les startups que nous avons financées", ai-je écrit à Mike Arrington pendant le lot.

Ils sont toujours comme ça. Jessica et moi avons dîné avec Brian à l'été 2018, juste tous les trois. À ce stade, l'entreprise a dix ans. Il a pris une page de notes sur des idées pour de nouvelles choses qu'Airbnb pourrait faire.

Ce que nous ne réalisions pas lorsque nous avons rencontré Brian, Joe et Nate pour la première fois, c'est qu'Airbnb était sur ses dernières jambes. Après avoir travaillé sur l'entreprise pendant un an sans croissance, ils avaient convenu de lui donner une dernière chance. Ils essaieraient ce truc de Y Combinator, et si l'entreprise ne décollait toujours pas, ils abandonneraient.

Toute personne normale aurait déjà abandonné. Ils avaient financé l'entreprise avec des cartes de crédit. Ils avaient un dossier plein de cartes de crédit qu'ils avaient épuisées. Les investisseurs ne pensaient pas beaucoup à l'idée. Un investisseur qu'ils ont rencontré dans un café est parti en plein milieu de la réunion avec eux. Ils pensaient qu'il allait aux toilettes, mais il n'est jamais revenu. "Il n'a même pas fini son smoothie", a déclaré Brian. Et maintenant, à la fin de 2008, c'était la pire récession depuis des décennies. Le marché boursier était en chute libre et ne toucherait pas le fond avant quatre mois supplémentaires.

Pourquoi n'avaient-ils pas abandonné ? C'est une question utile à poser. Les gens, comme la matière, révèlent leur nature dans des conditions extrêmes. Une chose est claire : ils ne faisaient pas cela juste pour l'argent. En tant que plan de rentabilité, c'était plutôt mauvais : un an de travail et tout ce qu'ils avaient à montrer pour cela était un dossier plein de cartes de crédit épuisées. Alors pourquoi continuaient-ils à travailler sur cette startup ? À cause de l'expérience qu'ils avaient eue en tant que premiers hôtes.

Lorsqu'ils ont d'abord essayé de louer des matelas gonflables sur leur sol pendant une convention de design, tout ce qu'ils espéraient était de gagner assez d'argent pour payer leur loyer ce mois-là. Mais quelque chose de surprenant s'est produit : ils ont pris plaisir à avoir ces trois premiers invités chez eux. Et les invités ont également apprécié. Tant eux que les invités l'avaient fait parce qu'ils étaient en quelque sorte forcés de le faire, et pourtant ils avaient tous eu une excellente expérience. Il était clair qu'il y avait quelque chose de nouveau ici : pour les hôtes, une nouvelle façon de gagner de l'argent qui avait littéralement été juste sous leur nez, et pour les invités, une nouvelle façon de voyager qui était à bien des égards meilleure que les hôtels.

Cette expérience était la raison pour laquelle les Airbnbs n'ont pas abandonné. Ils savaient qu'ils avaient découvert quelque chose. Ils avaient entrevu l'avenir, et ils ne pouvaient pas le laisser filer.

Ils savaient qu'une fois que les gens essaieraient de séjourner dans ce qu'on appelle maintenant "un airbnb", ils réaliseraient également que c'était l'avenir. Mais seulement s'ils l'essayaient, et ils ne le faisaient pas. C'était le problème pendant Y Combinator : faire démarrer la croissance.

L'objectif d'Airbnb pendant YC était d'atteindre ce que nous appelons la rentabilité ramen, ce qui signifie gagner assez d'argent pour que l'entreprise puisse payer les frais de subsistance des fondateurs, s'ils vivent de nouilles ramen. La rentabilité ramen n'est pas, évidemment, l'objectif final de toute startup, mais c'est le seuil le plus important en cours de route, car c'est à ce moment-là que vous êtes en vol. C'est à ce moment-là que vous n'avez plus besoin de la permission des investisseurs pour continuer à exister. Pour les Airbnbs, la rentabilité ramen était de 4000 $ par mois : 3500 $ pour le loyer et 500 $ pour la nourriture. Ils ont collé cet objectif sur le miroir de la salle de bain de leur appartement.

La façon de faire démarrer la croissance dans quelque chose comme Airbnb est de se concentrer sur le sous-ensemble le plus chaud du marché. Si vous pouvez faire démarrer la croissance là-bas, elle se répandra au reste. Quand j'ai demandé aux Airbnbs où il y avait le plus de demande, ils le savaient grâce aux recherches : New York. Ils se sont donc concentrés sur New York. Ils y sont allés en personne pour visiter leurs hôtes et les aider à rendre leurs annonces plus attrayantes. Une grande partie de cela consistait à prendre de meilleures photos. Joe et Brian ont donc loué un appareil photo professionnel et ont pris eux-mêmes des photos des lieux des hôtes.

Cela n'a pas seulement amélioré les annonces. Cela leur a également appris à connaître leurs hôtes. Quand ils sont revenus de leur premier voyage à New York, j'ai demandé ce qu'ils avaient remarqué sur les hôtes qui les avait surpris, et ils ont dit que la plus grande surprise était le nombre d'hôtes qui étaient dans la même situation qu'ils avaient été : ils avaient besoin de cet argent pour payer leur loyer. C'était, rappelez-vous, la pire récession depuis des décennies, et elle avait frappé New York en premier. Cela a définitivement ajouté au sentiment de mission des Airbnbs de sentir que les gens avaient besoin d'eux.

À la fin janvier 2009, environ trois semaines après le début de Y Combinator, leurs efforts ont commencé à montrer des résultats, et leurs chiffres ont commencé à grimper. Mais il était difficile de dire avec certitude s'il s'agissait d'une croissance ou simplement d'une fluctuation aléatoire. En février, il était clair qu'il s'agissait d'une véritable croissance. Ils ont gagné 460 $ en frais lors de la première semaine de février, 897 $ lors de la deuxième, et 1428 $ lors de la troisième. C'était ça : ils étaient en vol. Brian m'a envoyé un e-mail le 22 février annonçant qu'ils étaient rentables en ramen et donnant les chiffres des trois dernières semaines.

"Je suppose que vous savez ce que vous vous êtes maintenant préparé pour la semaine prochaine", ai-je répondu.

La réponse de Brian était de sept mots : "Nous n'allons pas ralentir."