LES AIRBNB

Décembre 2020

Pour célébrer l'introduction en bourse d'Airbnb et pour aider les futurs fondateurs, j'ai pensé qu'il pourrait être utile d'expliquer ce qui rend Airbnb si spécial.

Ce qui était particulier chez Airbnb, c'était leur sérieux. Ils ne faisaient jamais les choses à moitié, et nous l'avons ressenti dès l'entretien. Parfois, après avoir interviewé une start-up, nous ne savions pas trop quoi faire et nous devions en discuter. D'autres fois, nous nous regardions simplement et souriions. L'entretien avec Airbnb était de ce genre. Nous n'aimions même pas tellement l'idée. Les utilisateurs non plus, à ce stade, ils n'avaient pas de croissance. Mais les fondateurs semblaient tellement pleins d'énergie qu'il était impossible de ne pas les aimer.

Cette première impression n’était pas trompeuse. Pendant la promotion, nous avions surnommé Brian Chesky le Diable de Tasmanie, car comme le personnage de dessin animé , il semblait être une tornade d’énergie. Ils étaient tous les trois comme ça. Personne n’a jamais travaillé plus dur que les Airbnb pendant YC. Quand vous parliez aux Airbnb, ils prenaient des notes. Si vous leur proposiez une idée pendant les heures de bureau, la prochaine fois que vous leur parliez, ils l’avaient non seulement mise en œuvre, mais aussi deux nouvelles idées qu’ils avaient eues au cours du processus. « Ils ont probablement la meilleure attitude de toutes les startups que nous avons financées », ai-je écrit à Mike Arrington pendant la promotion.

Ils sont toujours comme ça. Jessica et moi avons dîné avec Brian à l'été 2018, rien que tous les trois. À ce stade, l'entreprise a dix ans. Il a pris une page de notes sur les idées de nouvelles choses qu'Airbnb pourrait faire.

Ce que nous n'avions pas réalisé lorsque nous avons rencontré Brian, Joe et Nate pour la première fois, c'est qu'Airbnb était en fin de vie. Après avoir travaillé sur l'entreprise pendant un an sans obtenir de croissance, ils avaient accepté de lui donner une dernière chance. Ils allaient essayer Y Combinator, et si l'entreprise ne décollait toujours pas, ils abandonneraient.

N’importe quelle personne normale aurait déjà abandonné. Ils finançaient l’entreprise avec des cartes de crédit. Ils avaient un classeur rempli de cartes de crédit dont ils avaient atteint le plafond. Les investisseurs n’ont pas apprécié l’idée. Un investisseur qu’ils ont rencontré dans un café est sorti au milieu de la réunion. Ils pensaient qu’il allait aux toilettes, mais il n’est jamais revenu. « Il n’a même pas fini son smoothie », a déclaré Brian. Et maintenant, fin 2008, c’était la pire récession depuis des décennies. Le marché boursier était en chute libre et n’atteindrait pas le fond avant quatre mois.

Pourquoi n'avaient-ils pas abandonné ? C'est une question utile à poser. Les êtres humains, comme la matière, révèlent leur nature dans des conditions extrêmes. Une chose est sûre : ils ne faisaient pas ça uniquement pour l'argent. En tant que projet de création d'entreprise, c'était plutôt nul : après un an de travail, ils n'avaient qu'un classeur rempli de cartes de crédit déchargées. Alors pourquoi continuaient-ils à travailler sur cette start-up ? À cause de l'expérience qu'ils avaient acquise en tant que premiers hôtes.

Lorsqu'ils ont essayé pour la première fois de louer des matelas gonflables à leur étage lors d'une convention de design, ils espéraient seulement gagner suffisamment d'argent pour payer leur loyer du mois. Mais quelque chose de surprenant s'est produit : ils ont apprécié d'avoir ces trois premiers invités chez eux. Et les invités ont apprécié aussi. Ils l'ont fait parce qu'ils y étaient en quelque sorte obligés, et pourtant ils ont tous vécu une expérience formidable. Il y avait clairement quelque chose de nouveau ici : pour les hôtes, c'était une nouvelle façon de gagner de l'argent qui se trouvait littéralement sous leur nez, et pour les invités, une nouvelle façon de voyager qui était à bien des égards meilleure que les hôtels.

C'est cette expérience qui a poussé les Airbnb à ne pas baisser les bras. Ils savaient qu'ils avaient découvert quelque chose. Ils avaient entrevu un aperçu de l'avenir et ils ne pouvaient pas l'abandonner.

Ils savaient qu'une fois que les gens auraient essayé de séjourner dans ce qu'on appelle aujourd'hui un « Airbnb », ils se rendraient compte que c'était l'avenir. Mais seulement s'ils essayaient, et ils ne l'ont pas fait. C'était le problème à l'époque de Y Combinator : démarrer la croissance.

L'objectif d'Airbnb pendant YC était d'atteindre ce que nous appelons la rentabilité des ramen , ce qui signifie gagner suffisamment d'argent pour que l'entreprise puisse payer les frais de subsistance des fondateurs, s'ils se nourrissent de nouilles ramen. La rentabilité des ramen n'est évidemment pas l'objectif final de toute startup, mais c'est le seuil le plus important sur le chemin, car c'est le point où vous décollez. C'est le point où vous n'avez plus besoin de l'autorisation des investisseurs pour continuer à exister. Pour les Airbnb, la rentabilité des ramen était de 4 000 $ par mois : 3 500 $ pour le loyer et 500 $ pour la nourriture. Ils ont scotché cet objectif sur le miroir de la salle de bain de leur appartement.

Pour démarrer la croissance d'un site comme Airbnb, il faut se concentrer sur le sous-ensemble le plus en vogue du marché. Si vous parvenez à démarrer la croissance dans ce secteur, elle se propagera au reste du marché. Lorsque j'ai demandé aux responsables d'Airbnb où se trouvait la plus forte demande, ils ont su, grâce aux recherches, où se trouvait la ville la plus demandée : New York. Ils se sont donc concentrés sur New York. Ils se sont rendus sur place pour rendre visite à leurs hôtes et les aider à rendre leurs annonces plus attrayantes. Une grande partie de cela consistait à obtenir de meilleures photos. Joe et Brian ont donc loué un appareil photo professionnel et ont pris eux-mêmes des photos des logements des hôtes.

Cela n'a pas seulement amélioré les annonces. Cela leur a aussi permis d'en apprendre davantage sur leurs hôtes. À leur retour de leur premier voyage à New York, je leur ai demandé ce qu'ils avaient remarqué chez les hôtes qui les avait surpris, et ils m'ont répondu que la plus grande surprise était de voir combien d'entre eux se trouvaient dans la même situation qu'eux : ils avaient besoin de cet argent pour payer leur loyer. Il s'agissait, rappelez-vous, de la pire récession depuis des décennies, et elle avait frappé New York en premier. Le sentiment que les gens avaient besoin d'eux a certainement renforcé le sens de la mission des Airbnb.

Fin janvier 2009, environ trois semaines après le lancement de Y Combinator, leurs efforts ont commencé à porter leurs fruits et leurs chiffres ont grimpé en flèche. Mais il était difficile de dire avec certitude s'il s'agissait d'une croissance ou d'une simple fluctuation aléatoire. En février, il était clair qu'il s'agissait d'une véritable croissance. Ils ont gagné 460 $ de frais la première semaine de février, 897 $ la deuxième et 1 428 $ la troisième. C'était tout : ils étaient en plein vol. Brian m'a envoyé un e-mail le 22 février pour m'annoncer qu'ils étaient rentables dans le domaine des ramen et me donner les chiffres des trois dernières semaines.

« Je suppose que tu sais maintenant ce que tu as prévu pour la semaine prochaine », ai-je répondu.

La réponse de Brian se composait de sept mots : « Nous n’allons pas ralentir. »