LES AIRBNBS

Décembre 2020

Pour célébrer l'introduction en bourse d'Airbnb et pour aider les futurs fondateurs, j'ai pensé qu'il pourrait être utile d'expliquer ce qui était spécial chez Airbnb.

Ce qui était spécial chez les Airbnbs, c'était leur sincérité. Ils ne faisaient rien à moitié, et nous pouvions le sentir même lors de l'entretien. Parfois, après avoir interviewé une startup, nous étions incertains de ce qu'il fallait faire et devions en discuter. D'autres fois, nous nous regardions simplement et souriions. L'entretien des Airbnbs était de ce genre. Nous n'aimions même pas tellement l'idée. Les utilisateurs non plus, à ce stade ; ils n'avaient pas de croissance. Mais les fondateurs semblaient tellement pleins d'énergie qu'il était impossible de ne pas les apprécier.

Cette première impression n'était pas trompeuse. Pendant le batch, notre surnom pour Brian Chesky était "Le Diable de Tasmanie", car comme le personnage de dessin animé, il semblait être un tourbillon d'énergie. Tous les trois étaient comme ça. Personne n'a jamais travaillé plus dur pendant YC que les Airbnbs. Quand vous parliez aux Airbnbs, ils prenaient des notes. Si vous leur suggériez une idée pendant les heures de bureau, la prochaine fois que vous leur parliez, non seulement ils l'avaient mise en œuvre, mais ils avaient également mis en œuvre deux nouvelles idées qu'ils avaient eues dans le processus. "Ils ont probablement la meilleure attitude de toutes les startups que nous avons financées", ai-je écrit à Mike Arrington pendant le batch.

Ils sont toujours comme ça. Jessica et moi avons dîné avec Brian à l'été 2018, juste tous les trois. À ce stade, l'entreprise a dix ans. Il a pris une page de notes sur les idées de nouvelles choses qu'Airbnb pourrait faire.

Ce que nous ne réalisions pas lorsque nous avons rencontré Brian, Joe et Nate pour la première fois, c'est qu'Airbnb était au bord de la faillite. Après avoir travaillé sur l'entreprise pendant un an sans aucune croissance, ils avaient accepté de lui donner une dernière chance. Ils allaient essayer cette chose appelée Y Combinator, et si l'entreprise ne décollait toujours pas, ils abandonneraient.

Toute personne normale aurait déjà abandonné. Ils finançaient l'entreprise avec des cartes de crédit. Ils avaient un classeur rempli de cartes de crédit qu'ils avaient épuisées. Les investisseurs ne pensaient pas beaucoup à l'idée. Un investisseur qu'ils avaient rencontré dans un café était sorti du milieu de la réunion avec eux. Ils pensaient qu'il allait aux toilettes, mais il ne revint jamais. "Il n'a même pas fini son smoothie", a dit Brian. Et maintenant, fin 2008, c'était la pire récession depuis des décennies. Le marché boursier était en chute libre et n'atteindrait pas le fond pendant encore quatre mois.

Pourquoi n'avaient-ils pas abandonné ? C'est une question utile à poser. Les gens, comme la matière, révèlent leur nature dans des conditions extrêmes. Une chose est claire, c'est qu'ils ne faisaient pas ça juste pour l'argent. En tant que stratagème pour gagner de l'argent, c'était plutôt mauvais : un an de travail et tout ce qu'ils avaient à montrer était un classeur rempli de cartes de crédit épuisées. Alors pourquoi continuaient-ils à travailler sur cette startup ? À cause de l'expérience qu'ils avaient eue en tant que premiers hôtes.

Lorsqu'ils ont d'abord essayé de louer des matelas gonflables sur leur sol pendant une convention de design, tout ce qu'ils espéraient était de gagner assez d'argent pour payer leur loyer ce mois-là. Mais quelque chose de surprenant s'est passé : ils ont apprécié d'avoir ces trois premiers invités qui séjournaient chez eux. Et les invités l'ont apprécié aussi. Eux et les invités l'avaient fait parce qu'ils y étaient en quelque sorte forcés, et pourtant ils avaient tous eu une excellente expérience. Il était clair qu'il y avait quelque chose de nouveau ici : pour les hôtes, une nouvelle façon de gagner de l'argent qui avait littéralement été sous leur nez, et pour les invités, une nouvelle façon de voyager qui était à bien des égards meilleure que les hôtels.

Cette expérience était la raison pour laquelle les Airbnbs n'ont pas abandonné. Ils savaient qu'ils avaient découvert quelque chose. Ils avaient entrevu l'avenir, et ils ne pouvaient pas le laisser partir.

Ils savaient que dès que les gens essaieraient de séjourner dans ce qu'on appelle maintenant "un airbnb", ils réaliseraient également que c'était l'avenir. Mais seulement s'ils l'essayaient, et ils ne le faisaient pas. C'était le problème pendant Y Combinator : faire démarrer la croissance.

L'objectif d'Airbnb pendant YC était d'atteindre ce que nous appelons la rentabilité ramen, ce qui signifie gagner suffisamment d'argent pour que l'entreprise puisse payer les frais de subsistance des fondateurs, s'ils vivent de nouilles ramen. La rentabilité ramen n'est pas, évidemment, l'objectif final d'aucune startup, mais c'est le seuil le plus important sur la voie, car c'est le point où vous prenez votre envol. C'est le point où vous n'avez plus besoin de la permission des investisseurs pour continuer à exister. Pour les Airbnbs, la rentabilité ramen était de 4 000 $ par mois : 3 500 $ pour le loyer et 500 $ pour la nourriture. Ils avaient collé cet objectif au miroir de la salle de bain de leur appartement.

Le moyen d'amorcer la croissance dans quelque chose comme Airbnb est de se concentrer sur le sous-ensemble le plus chaud du marché. Si vous pouvez y lancer la croissance, elle se répandra au reste. Quand j'ai demandé aux Airbnbs où il y avait le plus de demande, ils le savaient grâce aux recherches : New York. Ils se sont donc concentrés sur New York. Ils y sont allés en personne pour rendre visite à leurs hôtes et les aider à rendre leurs annonces plus attrayantes. Une grande partie de cela consistait à prendre de meilleures photos. Donc Joe et Brian ont loué un appareil photo professionnel et ont pris eux-mêmes des photos des endroits des hôtes.

Cela n'a pas seulement rendu les annonces meilleures. Cela leur a aussi appris sur leurs hôtes. Quand ils sont revenus de leur premier voyage à New York, j'ai demandé ce qu'ils avaient remarqué sur les hôtes qui les avait surpris, et ils ont dit que la plus grande surprise était le nombre d'hôtes qui se trouvaient dans la même position qu'eux : ils avaient besoin de cet argent pour payer leur loyer. C'était, rappelons-le, la pire récession depuis des décennies, et elle avait frappé New York en premier. Cela a certainement renforcé le sentiment de mission des Airbnbs de sentir que les gens avaient besoin d'eux.

Fin janvier 2009, environ trois semaines après le début de Y Combinator, leurs efforts ont commencé à porter leurs fruits, et leurs chiffres ont progressé. Mais il était difficile de dire avec certitude si c'était de la croissance ou juste une fluctuation aléatoire. En février, il était clair que c'était une vraie croissance. Ils ont gagné 460 $ en frais la première semaine de février, 897 $ la deuxième et 1 428 $ la troisième. C'était ça : ils étaient en vol. Brian m'a envoyé un e-mail le 22 février pour annoncer qu'ils étaient rentables en ramen et en donnant les chiffres des trois dernières semaines.

"Je suppose que vous savez ce que vous vous êtes maintenant préparé pour la semaine prochaine", ai-je répondu.

La réponse de Brian était de sept mots : "Nous n'allons pas ralentir."