LES MILLIARDAIRES CONSTRUISENT

Décembre 2020

Alors que je décidais de ce que j'allais écrire ensuite, j'ai été surpris de constater que deux essais distincts que j'avais prévu d'écrire étaient en fait les mêmes.

Le premier porte sur la façon de réussir votre entretien avec Y Combinator. Il y a eu tellement de bêtises écrites sur ce sujet que j'avais l'intention depuis des années d'écrire quelque chose pour dire la vérité aux fondateurs.

Le second porte sur quelque chose que les politiciens disent parfois - que la seule façon de devenir milliardaire est d'exploiter les gens - et pourquoi c'est une erreur.

Continuez à lire et vous apprendrez les deux en même temps.

Je sais que les politiciens se trompent car c'était mon travail de prédire quelles personnes deviendront milliardaires. Je peux dire en toute honnêteté que je connais autant que quiconque sur la façon de faire cela. Si la clé pour devenir milliardaire - la caractéristique définissante des milliardaires - était d'exploiter les gens, alors moi, en tant que chasseur professionnel de milliardaires, je m'en rendrais compte et je chercherais des gens qui seraient doués pour cela, tout comme un recruteur de la NFL recherche la vitesse chez les receveurs larges.

Mais l'aptitude à exploiter les gens n'est pas du tout ce que Y Combinator recherche. En fait, c'est l'opposé de ce qu'ils recherchent. Je vais vous dire ce qu'ils recherchent, en vous expliquant comment convaincre Y Combinator de vous financer, et vous pourrez le voir par vous-même.

Ce que YC recherche avant tout, ce sont des fondateurs qui comprennent un certain groupe d'utilisateurs et qui peuvent leur donner ce qu'ils veulent. C'est tellement important que c'est la devise de YC : "Créer quelque chose que les gens veulent".

Une grande entreprise peut dans une certaine mesure imposer des produits inadaptés à des clients réticents, mais une startup n'a pas le pouvoir de faire cela. Une startup doit chanter pour son souper, en créant des choses qui enchantent vraiment ses clients. Sinon, elle ne décollera jamais.

C'est là que les choses deviennent difficiles, à la fois pour vous en tant que fondateur et pour les partenaires de YC qui essaient de décider s'ils doivent vous financer. Dans une économie de marché, il est difficile de créer quelque chose que les gens veulent et qu'ils n'ont pas déjà. C'est la grande chose à propos des économies de marché. Si d'autres personnes connaissaient ce besoin et étaient en mesure de le satisfaire, elles le feraient déjà, et il n'y aurait pas de place pour votre startup.

Cela signifie que la conversation pendant votre entretien avec YC devra porter sur quelque chose de nouveau : soit un nouveau besoin, soit une nouvelle façon de satisfaire un besoin. Et pas seulement nouveau, mais incertain. S'il était certain que le besoin existe et que vous pouvez le satisfaire, cette certitude se refléterait dans des revenus importants et en forte croissance, et vous ne rechercheriez pas de financement de démarrage.

Donc les partenaires de YC doivent deviner à la fois si vous avez découvert un besoin réel, et si vous serez en mesure de le satisfaire. C'est ce qu'ils sont, au moins dans cette partie de leur travail : des devins professionnels. Ils ont 1001 heuristiques pour faire cela, et je ne vais pas vous les dire tous, mais je suis heureux de vous dire les plus importantes, car celles-ci ne peuvent pas être simulées ; la seule façon de les "pirater" serait de faire ce que vous devriez faire de toute façon en tant que fondateur.

La première chose que les partenaires essaieront de découvrir, généralement, est de savoir si ce que vous fabriquez deviendra un jour quelque chose que beaucoup de gens veulent. Cela ne doit pas être quelque chose que beaucoup de gens veulent maintenant. Le produit et le marché évolueront tous les deux, et influenceront l'évolution de l'autre. Mais au final, il doit y avoir quelque chose avec un énorme marché. C'est ce que les partenaires essaieront de découvrir : y a-t-il un chemin vers un énorme marché ? [1]

Parfois, il est évident qu'il y aura un énorme marché. Si Boom réussit à expédier un avion, les compagnies aériennes internationales devront l'acheter. Mais généralement, ce n'est pas évident. Généralement, le chemin vers un énorme marché se fait en développant un petit marché. Cette idée est assez importante pour qu'on lui invente un terme, alors appelons-le un "marché larvaire".

L'exemple parfait d'un marché larvaire pourrait être le marché d'Apple lorsqu'ils ont été fondés en 1976. En 1976, peu de gens voulaient leur propre ordinateur. Mais de plus en plus en ont voulu, jusqu'à ce que maintenant chaque enfant de 10 ans sur la planète en veuille un (mais l'appelle un "téléphone").

La combinaison idéale est celle des fondateurs qui "vivent dans le futur" dans le sens où ils sont à la pointe d'un certain changement, et qui construisent quelque chose qu'ils veulent eux-mêmes. La plupart des startups super-réussies sont de ce type. Steve Wozniak voulait un ordinateur. Mark Zuckerberg voulait interagir en ligne avec ses amis de l'université. Larry et Sergey voulaient trouver des choses sur le web. Tous ces fondateurs construisaient des choses que eux et leurs pairs voulaient, et le fait qu'ils étaient à la pointe du changement signifiait que plus de gens voudraient ces choses à l'avenir.

Mais bien que le marché larvaire idéal soit soi-même et ses pairs, ce n'est pas le seul type. Un marché larvaire peut aussi être régional, par exemple. Vous construisez quelque chose pour servir un endroit, puis vous vous étendez à d'autres.

La caractéristique cruciale du marché initial est qu'il existe. Cela peut sembler une évidence, mais l'absence de cela est le plus gros défaut de la plupart des idées de startups. Il doit y avoir des gens qui veulent ce que vous construisez en ce moment, et qui le veulent avec une telle urgence qu'ils sont prêts à l'utiliser, avec tous les bugs, même si vous êtes une petite entreprise qu'ils n'ont jamais entendue. Il n'en faut pas beaucoup, mais il en faut. Tant que vous avez des utilisateurs, il existe des moyens simples d'en avoir plus : développer de nouvelles fonctionnalités qu'ils veulent, chercher d'autres personnes comme eux, les faire vous recommander à leurs amis, et ainsi de suite. Mais ces techniques nécessitent toutes un groupe initial d'utilisateurs.

Donc c'est une chose sur laquelle les partenaires de YC vont presque certainement creuser pendant votre entretien. Qui seront vos premiers utilisateurs et comment savez-vous qu'ils veulent cela ? Si je devais décider de financer des startups sur la base d'une seule question, ce serait "Comment savez-vous que les gens veulent cela ?"

La réponse la plus convaincante est "Parce que nous et nos amis le voulons". C'est encore mieux quand cela est suivi de la nouvelle que vous avez déjà construit un prototype, et même s'il est très rudimentaire, vos amis l'utilisent, et il se répand par bouche-à-oreille. Si vous pouvez dire cela et que vous ne mentez pas, les partenaires passeront du non par défaut au oui par défaut. Cela signifie que vous êtes accepté sauf s'il y a un autre défaut disqualifiant.

C'est cependant une norme difficile à atteindre. Airbnb ne l'a pas atteinte. Ils avaient la première partie. Ils avaient créé quelque chose qu'ils voulaient eux-mêmes. Mais cela ne se répandait pas. Donc ne vous sentez pas mal si vous n'atteignez pas cette norme d'excellence de convaincance. Si Airbnb ne l'a pas atteinte, elle doit être trop élevée.

En pratique, les partenaires de YC seront satisfaits s'ils ont le sentiment que vous avez une compréhension approfondie des besoins de vos utilisateurs. Et les Airbnb l'avaient. Ils ont pu nous dire tout ce qui motivait les hôtes et les invités. Ils le savaient de première main, car ils avaient été les premiers hôtes. Nous ne pouvions pas leur poser une question à laquelle ils ne connaissaient pas la réponse. Nous-mêmes n'étions pas très enthousiastes à l'idée en tant qu'utilisateurs, mais nous savions que cela ne prouvait rien, car il y avait beaucoup de startups à succès dont nous n'avions pas été enthousiastes en tant qu'utilisateurs. Nous avons pu nous dire "Ils semblent savoir de quoi ils parlent. Peut-être qu'ils ont quelque chose. Ça ne grandit pas encore, mais peut-être qu'ils peuvent trouver un moyen de le faire grandir pendant YC". Ce qu'ils ont fait, environ trois semaines après le début du batch.

La meilleure chose que vous puissiez faire lors d'un entretien avec YC est d'enseigner aux partenaires sur vos utilisateurs. Donc si vous voulez vous préparer à votre entretien, l'une des meilleures façons de le faire est d'aller parler à vos utilisateurs et de découvrir exactement ce à quoi ils pensent. Ce que vous devriez de toute façon faire.

Cela peut sembler étrangement crédule, mais les partenaires de YC veulent s'en remettre aux fondateurs pour leur parler du marché. Pensez à la façon dont les VC jugent généralement le potentiel de marché d'une idée. Ils ne sont généralement pas eux-mêmes des experts du domaine, donc ils transmettent l'idée à quelqu'un qui l'est, et lui demandent son avis. YC n'a pas le temps de faire cela, mais si les partenaires de YC peuvent se convaincre que les fondateurs (a) savent de quoi ils parlent et (b) ne mentent pas, ils n'ont pas besoin d'experts du domaine extérieurs. Ils peuvent utiliser les fondateurs eux-mêmes comme experts du domaine lorsqu'ils évaluent leur propre idée.

C'est pourquoi les entretiens de YC ne sont pas des présentations. Pour donner une chance à autant de fondateurs que possible d'être financés, nous avons rendu les entretiens aussi courts que possible : 10 minutes. Ce n'est pas assez de temps pour que les partenaires puissent découvrir, à travers les preuves indirectes d'une présentation, si vous savez de quoi vous parlez et si vous ne mentez pas. Ils ont besoin de creuser et de vous poser des questions. Il n'y a pas assez de temps pour un accès séquentiel. Ils ont besoin d'un accès aléatoire. [2]

Le pire conseil que j'ai jamais entendu sur la façon de réussir un entretien avec YC est qu'il faut prendre le contrôle de l'entretien et s'assurer de transmettre le message que vous voulez. En d'autres termes, transformer l'entretien en une présentation. ⟨expletif élaboré⟩. C'est tellement agaçant quand les gens essaient de faire ça. Vous leur posez une question, et au lieu d'y répondre, ils délivrent un truc préfabriqué de présentation. Ça fait passer 10 minutes vraiment vite.

Il n'y a personne qui puisse vous donner des conseils précis sur ce qu'il faut faire dans un entretien avec YC, sauf un partenaire actuel ou ancien de YC. Les gens qui ont simplement été interviewés, même avec succès, n'ont aucune idée de cela, mais les entretiens prennent toutes sortes de formes différentes selon ce que les partenaires veulent surtout savoir. Parfois, c'est tout sur les fondateurs, d'autres fois c'est tout sur l'idée. Parfois, un aspect très étroit de l'idée. Les fondateurs sortent parfois des entretiens en se plaignant de ne pas avoir pu expliquer complètement leur idée. C'est vrai, mais ils en ont expliqué assez.

Puisqu'un entretien avec YC se compose de questions, la façon de bien le faire est d'y répondre bien. Cela implique d'y répondre avec franchise. Les partenaires ne s'attendent pas à ce que vous sachiez tout. Mais si vous ne connaissez pas la réponse à une question, n'essayez pas de vous en sortir en bluffant. Les partenaires, comme la plupart des investisseurs expérimentés, sont des détecteurs professionnels de bluff, et vous êtes (espérons-le) un bluffeur amateur. Et si vous essayez de les bluffer et que vous échouez, ils ne vous diront peut-être même pas que vous avez échoué. Donc il vaut mieux être honnête que d'essayer de les vendre. Si vous ne connaissez pas la réponse à une question, dites-le, et dites-leur comment vous vous y prendriez pour la trouver, ou donnez-leur la réponse à une question connexe. Si on vous demande, par exemple, ce qui pourrait mal tourner, la pire réponse possible est "rien". Au lieu de les convaincre que votre idée est à l'épreuve des balles, cela les convaincra que vous êtes un fou ou un menteur. Bien mieux vaut entrer dans les détails macabres. C'est ce que font les experts quand vous leur demandez ce qui pourrait mal tourner. Les partenaires savent que votre idée est risquée. C'est à quoi ressemble un bon pari à ce stade : une probabilité infime d'un résultat énorme.

Idem s'ils vous demandent à propos des concurrents. Les concurrents ne sont que rarement ce qui tue les startups. C'est la mauvaise exécution. Mais vous devriez connaître vos concurrents et dire aux partenaires de YC avec franchise quels sont vos forces et faiblesses relatives. Parce que les partenaires de YC savent que les concurrents ne tuent pas les startups, ils ne vous tiendront pas trop rigueur des concurrents. En revanche, ils vous tiendront rigueur si vous semblez soit ignorer les concurrents, soit minimiser la menace qu'ils représentent. Ils ne seront peut-être pas sûrs si vous êtes naïf ou menteur, mais ils n'en ont pas besoin.

Les partenaires ne s'attendent pas à ce que votre idée soit parfaite. C'est un investissement d'amorçage. À ce stade, tout ce qu'ils peuvent attendre ce sont des hypothèses prometteuses. Mais ils s'attendent à ce que vous soyez réfléchi et honnête. Donc si essayer de rendre votre idée parfaite vous fait passer pour superficiel ou naïf, vous avez sacrifié quelque chose dont vous aviez besoin pour quelque chose dont vous n'aviez pas besoin.

Si les partenaires sont suffisamment convaincus qu'il y a un chemin vers un gros marché, la prochaine question est de savoir si vous serez capable de le trouver. Cela dépend à son tour de trois choses : les qualités générales des fondateurs, leur expertise spécifique dans ce domaine, et la relation entre eux. À quel point les fondateurs sont-ils déterminés ? Sont-ils bons pour construire des choses ? Sont-ils assez résilients pour continuer quand les choses tournent mal ? À quel point leur amitié est-elle solide ?

Bien que les Airbnb n'aient fait que passable dans le domaine des idées, ils ont fait spectaculairement bien dans ce domaine. L'histoire de la façon dont ils s'étaient auto-financés en fabriquant des céréales pour le petit-déjeuner aux thèmes Obama et McCain a été le facteur le plus important dans notre décision de les financer. Ils ne s'en rendaient pas compte à l'époque, mais ce qui leur semblait une histoire sans importance était en fait une preuve fabuleusement bonne de leurs qualités de fondateurs. Cela montrait qu'ils étaient ingénieux et déterminés, et qu'ils pouvaient travailler ensemble.

Ce n'était pas seulement l'histoire des céréales qui le montrait, cependant. L'ensemble de l'entretien a montré qu'ils se souciaient. Ils ne faisaient pas ça juste pour l'argent, ou parce que les startups étaient cool. La raison pour laquelle ils travaillaient si dur sur cette entreprise était parce que c'était leur projet.

Aussi banal que cela puisse paraître, c'est le plus puissant des moteurs, non seulement dans les startups, mais dans la plupart des entreprises ambitieuses : être véritablement intéressé par ce que vous construisez. C'est ce qui anime vraiment les milliardaires, ou du moins ceux qui le deviennent en créant des entreprises. L'entreprise est leur projet.

Une chose que peu de gens réalisent sur les milliardaires, c'est qu'ils auraient tous pu s'arrêter plus tôt. Ils auraient pu se faire racheter, ou trouver quelqu'un d'autre pour diriger l'entreprise. De nombreux fondateurs le font. Ceux qui deviennent vraiment riches sont ceux qui continuent à travailler. Et ce qui les fait continuer à travailler, ce n'est pas seulement l'argent. Ce qui les fait continuer à travailler, c'est la même chose que ce qui fait continuer à travailler n'importe qui d'autre quand ils pourraient s'arrêter s'ils le voulaient : le fait qu'il n'y a rien d'autre qu'ils aimeraient faire.

Cela, et non l'exploitation des gens, est la qualité définissante des gens qui deviennent milliardaires en créant des entreprises. C'est donc ce que YC recherche chez les fondateurs : l'authenticité. Les motivations des gens pour démarrer des startups sont généralement mélangées. Ils le font généralement pour une combinaison du désir de gagner de l'argent, du désir de paraître cool, de l'intérêt véritable pour le problème, et du refus de travailler pour quelqu'un d'autre. Les deux derniers sont des moteurs plus puissants que les deux premiers. Il est acceptable que les fondateurs veuillent gagner de l'argent ou paraître cool. La plupart le font. Mais si les fondateurs semblent le faire juste pour gagner de l'argent ou juste pour paraître cool, ils n'ont pas beaucoup de chances de réussir à grande échelle. Les fondateurs qui le font pour l'argent prendront la première offre d'acquisition suffisamment importante, et ceux qui le font pour paraître cool découvriront rapidement qu'il y a des moyens beaucoup moins douloureux de paraître cool.

Y Combinator voit certainement des fondateurs dont le mode opératoire est d'exploiter les gens. YC est un aimant pour eux, car ils veulent la marque YC. Mais quand les partenaires de YC détectent quelqu'un comme ça, ils les rejettent. Si les mauvaises personnes faisaient de bons fondateurs, les partenaires de YC seraient confrontés à un dilemme moral. Heureusement, ce n'est pas le cas, car les mauvaises personnes font de mauvais fondateurs. Ce type de fondateur exploiteur n'aura pas de succès à grande échelle, et en fait ne réussira probablement même pas à petite échelle, car ils prendront toujours des raccourcis. Ils voient YC lui-même comme un raccourci.

Leur exploitation commence généralement par leurs propres cofondateurs, ce qui est désastreux, car la relation des cofondateurs est le fondement de l'entreprise. Ensuite, elle passe aux utilisateurs, ce qui est également désastreux, car le type d'early adopters qu'une startup à succès veut comme utilisateurs initiaux sont les plus difficiles à tromper. Le mieux que puisse espérer ce type de fondateur, c'est de maintenir l'édifice de la tromperie en équilibre jusqu'à ce qu'un acquéreur puisse être trompé pour l'acheter. Mais ce genre d'acquisition n'est jamais très important.

Si les chasseurs de milliardaires professionnels savent que l'exploitation des gens n'est pas la compétence à rechercher, pourquoi certains politiciens pensent-ils que c'est la qualité définissante des milliardaires ?

Je pense qu'ils partent du sentiment qu'il est injuste qu'une personne puisse avoir tellement plus d'argent qu'une autre. On comprend d'où vient ce sentiment. C'est dans notre ADN, et même dans l'ADN d'autres espèces.

S'ils se limitaient à dire que cela les dérangeait que certaines personnes aient tellement plus d'argent que d'autres, qui serait en désaccord ? Cela me dérange aussi, et je pense que les gens qui gagnent beaucoup d'argent ont l'obligation morale de l'utiliser pour le bien commun. L'erreur qu'ils commettent est de passer du sentiment que certaines personnes sont beaucoup plus riches que d'autres à la conclusion qu'il n'y a pas de moyen légitime de gagner une très grosse somme d'argent. Nous entrons maintenant dans des affirmations qui ne sont pas seulement réfutables, mais fausses.

Il y a certainement des gens qui deviennent riches en faisant de mauvaises choses. Mais il y a aussi beaucoup de gens qui se comportent mal et ne gagnent pas autant d'argent. Il n'y a pas de corrélation - en fait, probablement une corrélation inverse - entre la façon dont vous vous comportez mal et la quantité d'argent que vous gagnez.

Le plus grand danger de ces absurdités pourrait même ne pas être qu'elles fassent dévier la politique, mais qu'elles induisent en erreur les gens ambitieux. Pouvez-vous imaginer une meilleure façon de détruire la mobilité sociale que de dire aux enfants pauvres que le moyen de s'enrichir est d'exploiter les gens, alors que les enfants riches savent, pour avoir observé la génération précédente le faire, comment on fait vraiment ?

Je vais vous dire comment on fait vraiment, pour que vous puissiez au moins dire la vérité à vos propres enfants. C'est tout une question d'utilisateurs. Le moyen le plus fiable de devenir milliardaire est de créer une entreprise qui se développe rapidement, et le moyen de se développer rapidement est de faire ce que veulent les utilisateurs. Les startups nouvellement créées n'ont pas le choix, elles doivent ravir les utilisateurs, sinon elles ne décolleront jamais. Mais cela ne cesse jamais d'être l'étoile polaire, et les entreprises plus importantes la perdent de vue à leurs risques et périls. Cesser de ravir les utilisateurs, et finalement quelqu'un d'autre le fera.

Les utilisateurs sont ce que les partenaires veulent connaître lors des entretiens de YC, et ce que je veux connaître quand je parle à des fondateurs que nous avons financés il y a dix ans et qui sont maintenant milliardaires. Que veulent les utilisateurs ? Quelles nouvelles choses pourriez-vous leur construire ? Les fondateurs devenus milliardaires sont toujours impatients de parler de ce sujet. C'est comme ça qu'ils sont devenus milliardaires.

Notes

[1] Les partenaires de YC ont tellement l'habitude de faire ça qu'ils voient parfois des chemins que les fondateurs eux-mêmes n'ont pas encore vus. Les partenaires n'essaient pas de paraître sceptiques, comme le font souvent les acheteurs dans les transactions pour augmenter leur levier. Bien que les fondateurs aient l'impression que leur travail est de convaincre les partenaires du potentiel de leur idée, ces rôles ne sont pas rares à s'inverser, et les fondateurs sortent de l'entretien en ayant le sentiment que leur idée a plus de potentiel qu'ils ne le pensaient.

[2] En pratique, 7 minutes suffiraient. Vous changez rarement d'avis à la minute 8. Mais 10 minutes est socialement pratique.

[3] Moi-même, j'ai accepté la première offre d'acquisition suffisamment importante dans ma première startup, donc je ne blâme pas les fondateurs de faire ça. Il n'y a rien de mal à démarrer une startup pour gagner de l'argent. Vous devez bien gagner de l'argent d'une manière ou d'une autre, et pour certaines personnes, les startups sont le moyen le plus efficace de le faire. Je dis juste que ce ne sont pas ces startups-là qui deviennent vraiment grandes.

[4] De nos jours en tout cas. Il y en a eu quelques-unes pendant la bulle Internet, et en effet quelques grosses introductions en bourse.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Robert Morris, Geoff Ralston et Harj Taggar pour avoir lu des brouillons de ce texte.