我从用户那里学到了什么

2022 年 9 月

我最近告诉 Y Combinator 的申请者，我能给出的最好的建议是

解释你从用户那里了解到了什么。

这会考验很多事情：你是否关注用户，你对他们的了解程度，甚至他们对你所制造的东西的需求程度有多大。

后来我问了自己同样的问题。我从 YC 的用户和我们资助的初创企业身上学到了什么？

我首先想到的是，大多数初创公司都面临着同样的问题。没有两家公司会遇到完全相同的问题，但令人惊讶的是，无论他们做什么，问题都是一样的。一旦你为 100 家做不同事情的初创公司提供过建议，你很少会遇到以前没有遇到过的问题。

这一事实是 YC 成功的原因之一。但当我们创办 YC 时我并不知道这一点。我只有几个数据点：我们自己的创业公司和朋友创办的公司。令我惊讶的是，同样的问题以不同的形式反复出现的频率之高。许多后期投资者可能永远不会意识到这一点，因为后期投资者在整个职业生涯中可能不会为 100 家创业公司提供建议，但 YC 合伙人会在头一两年获得这么多的经验。

这是为大量早期公司提供资金而不是为少量后期公司提供资金的一个优势。你可以获得大量数据。这不仅是因为你关注的公司更多，还因为出错的情况也更多。

但了解（几乎）所有创业公司可能遇到的问题并不意味着可以自动为他们提供建议，或将其简化为公式。与 YC 合伙人单独交流是无可替代的。每家创业公司都是独一无二的，这意味着他们必须由了解他们的特定合伙人提供建议。[ 1 ]

我们从 2012 年夏天那次臭名昭著的“让 YC 破产的批次”中吸取了教训。在那之前，我们把合伙人当成一个池子。当一家初创公司要求办公时间时，他们可以获得任何合伙人发布的下一个可用时段。这意味着每个合伙人都必须了解每一家初创公司。在 60 家初创公司之前，这种方法还行，但当批次增长到 80 家时，一切都崩溃了。创始人可能没有意识到有什么问题，但合伙人却感到困惑和不满，因为批次进行到一半时，他们仍然不了解所有公司。[ 2 ]

一开始我很困惑。为什么 60 次启动时一切正常，而 80 次启动时就崩溃了？这才三分之一而已。然后我意识到发生了什么。我们使用的是*O(n ² )*算法。所以当然崩溃了。

在这种情况下，我们采用的解决方案是经典的。我们将一批创业公司分成几个小的创业小组，每个小组由一组专门的合伙人负责监督。这解决了问题，并且一直运行良好。但 YC 破产的那批创业公司有力地证明了为创业公司提供建议的过程必须多么个性化。

另一个相关的惊喜是，创始人在意识到自己的问题方面表现得非常糟糕。创始人有时会来谈论一些问题，但在谈话过程中，我们会发现另一个更大的问题。例如（这种情况非常常见），创始人会来谈论他们在筹集资金方面遇到的困难，在深入了解他们的情况后，发现原因是公司经营不善，投资者看得出来。或者创始人会担心他们还没有解决用户获取的问题，而原因是他们的产品不够好。有几次我问他们“如果你没有开发这个产品，你会自己使用它吗？”创始人想了想，说“不会”。好吧，这就是你在获取用户方面遇到困难的原因。

创始人通常只知道自己的问题是什么，却不知道这些问题的重要性。[ 3 ] 他们会约谈三个问题。一个问题重要性一般，一个问题根本不重要，还有一个问题如果不立即解决，公司就会倒闭。这就像看恐怖片，女主角因为男友背叛她而难过不已，同时对那扇半开着的门又有点好奇。你想说：别管你的男朋友了，想想那扇门吧！幸运的是，你可以在办公时间说这些话。所以，虽然初创公司还是会倒闭，但这很少是因为他们走进了一间有凶手的房间。YC 合伙人可以警告他们凶手在哪里。

创始人不会听我们的。另一个大惊喜是：创始人经常不听我们的意见。几周前，我和一位合伙人聊过，她曾在 YC 工作过几批，开始发现这种模式。“他们一年后回来，”她说，“说‘我们希望当时能听你的意见。’”

我花了很长时间才搞清楚为什么创始人不听我们的话。一开始我以为这只是因为他们太固执。这是部分原因，但另一个可能更重要的原因是，创业公司有太多违反直觉的事情。当你告诉别人一些违反直觉的事情时，他们听起来就是错的。所以创始人不听我们的话是因为他们不相信我们。至少在经验告诉他们之前他们不相信。[ 4 ]

创业之所以如此违反直觉，是因为它与大多数人的其他经历截然不同。除了那些曾经创业过的人，没有人知道创业是什么样子。这就是为什么 YC 合伙人通常应该自己就是创始人。但奇怪的是，创业的反直觉性恰恰是 YC 成功的原因之一。如果它不违反直觉，创始人就不需要我们的建议了。

对于早期创业公司来说，专注尤为重要，因为他们不仅有上百种不同的问题，而且除了创始人之外，没有人可以解决这些问题。如果创始人专注于不重要的事情，就没有人会关注重要的事情。因此，YC 的本质是找出哪些问题最重要，然后想出解决方案——最好是在一周或更短的时间内——然后尝试这些想法并衡量它们的效果。重点是行动，并取得可衡量的短期成果。

这并不意味着创始人应该不顾后果地一意孤行。如果你能以足够高的频率调整路线，那么你既可以在微观层面上果断行事，又可以在宏观层面上谨慎行事。结果是一条有些曲折的道路，但执行起来却非常迅速，就像跑卫在球场上走的路线一样。实际上，回溯的次数比你想象的要少。创始人通常能猜对要朝哪个方向前进，尤其是如果他们有像 YC 合伙人这样经验丰富的人来反驳他们的假设。如果他们猜错了，他们会很快注意到，因为他们会在下周的办公时间讨论结果。[ 5 ]

导航能力的一点小进步可以让你跑得更快，因为它有双重效果：路径更短，当你更确定这是正确的路径时，你可以更快地沿着它前进。这就是 YC 的价值所在，它帮助创始人获得额外的专注力，让他们能够更快地前进。而且由于快速前进是创业公司的本质，YC 实际上让创业公司更像创业公司。

速度决定创业公司。专注推动速度。YC 提高专注度。

为什么创始人不确定该做什么？部分原因是，创业公司几乎从定义上来说就是在做一些新的事情，这意味着没有人知道如何去做，或者在大多数情况下甚至不知道“它”是什么。部分原因是，创业公司通常都是违反直觉的。部分原因是，许多创始人，尤其是年轻而雄心勃勃的创始人，都被训练以错误的方式取胜。我花了好几年才弄清楚。大多数国家的教育体系都是通过破解测试来训练你取胜，而不是真正去做它应该衡量的事情。但当你创办一家创业公司时，这种方法就不起作用了。所以，YC 所做的部分工作就是重新培训创始人，让他们不再试图破解测试。（这需要很长时间。一年后，你仍然会看到他们恢复到以前的习惯。）

YC 不仅仅是经验丰富的创始人传授知识。它更像是专业化而不是学徒制。YC 合伙人和创始人的知识形态不同：创始人没有必要去获取 YC 合伙人所拥有的创业问题百科全书式的知识，就像 YC 合伙人没有必要去获取创始人所拥有的领域深度知识一样。这就是为什么经验丰富的创始人在 YC 仍然很有价值，就像经验丰富的运动员拥有教练仍然很有价值一样。

YC 为创始人提供的另一大帮助是同事，这可能比合伙人的建议更重要。如果你回顾历史，就会发现伟大的工作都围绕着某些地方和机构：15 世纪末的佛罗伦萨、19 世纪末的哥廷根大学、罗斯领导下的*《纽约客》* 、贝尔实验室、施乐 PARC。无论你有多优秀，优秀的同事都能让你变得更好。事实上，雄心勃勃的人可能比任何人都更需要同事，因为他们在日常生活中非常需要同事。

无论 YC 是否有一天能与这些著名创业公司集群并列，我们都不会因为缺乏努力而放弃。我们非常清楚这一历史现象，并特意将 YC 设计成其中之一。现在说它是最大的优秀创业公司创始人集群并非吹牛。即使是那些试图攻击 YC 的人也承认这一点。

同事和创业者是世界上最强大的两股力量，因此，将他们结合起来会产生巨大的影响。在 YC 成立之前，人们在思考这个问题时，大多数人认为他们无法结合起来——孤独是独立的代价。这就是我们在 1990 年代在波士顿创办自己的创业公司时的感觉。我们有几个可以向年长的人寻求建议（质量参差不齐），但没有同龄人。没有人可以同情投资者的不当行为，也没有人可以推测技术的未来。我经常告诉创始人要创造他们自己想要的东西，而 YC 就是这样的：它被设计成我们创办创业公司时想要的东西。

我们想要的一件事就是能够获得种子资金，而不必到处寻找有钱人。这现在已经成为一种商品，至少在美国是这样。但优秀的同事永远无法成为一种商品，因为他们聚集在某些地方这一事实意味着他们在其他地方的比例较低。

然而，当他们聚在一起时，会发生一些神奇的事情。YC 晚宴上的气氛是我从未体验过的。只要有一两家初创公司可以交谈，我们就会很高兴。但当你有一屋子人的时候，情况就完全不同了。

YC 的创始人不仅互相激励，他们还互相帮助。这是我从创业公司创始人身上学到的最快乐的事情：他们能够慷慨地互相帮助。我们在第一批创业者身上就注意到了这一点，并有意识地设计 YC 来放大这一点。结果就是，这种感觉比大学等机构要强烈得多。在合伙人、校友和同学之间，创始人周围都是想要帮助他们并且能够帮助他们的人。

笔记

[ 1 ] 这就是为什么我不喜欢人们把 YC 称为“训练营”。它就像训练营一样紧张，但结构却截然相反。他们不是每个人都做同样的事情，而是每个人都与 YC 合伙人交谈，以了解他们具体的创业需求。

[ 2 ] 我说 2012 年夏季那批创业公司表现不佳，是指合伙人感觉有些不对劲。当时情况还没有糟糕到让创业公司遭遇更糟糕的程度。事实上，那批创业公司表现异常出色。

[ 3 ] 这种情况让我想起了一项研究，该研究表明，人们回答问题的能力远高于判断答案准确性的能力。这两种现象感觉非常相似。

[ 4 ] Airbnb 的员工特别善于倾听，部分原因是他们灵活且纪律严明，但也因为他们在过去一年里度过了一段艰难的时光。他们愿意倾听。

[ 5 ] 最佳决策时间取决于获得结果所需的时间，而这又取决于你正在解决的问题类型。与投资者谈判时，可能只需几天；而制造硬件时，则可能需要几个月。

感谢Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar 和 Garry Tan 阅读本文草稿。