从用户那里学到的东西
Original9 月 2022 年
我最近告诉 Y Combinator 的申请者，我所能给出的关于如何入选的最佳建议，用一句话来说就是：
解释你从用户那里学到了什么。
这测试了很多东西：你是否关注用户，你对他们的了解程度，甚至他们对你正在制作的东西的需求程度。
之后，我问了自己同样的问题。我从 YC 的用户，我们资助的初创公司那里学到了什么？
首先想到的是，大多数初创公司都面临着同样的问题。没有两个公司的问题完全相同，但令人惊讶的是，无论他们制作什么，问题都惊人地相似。当你为 100 家做着不同事情的初创公司提供建议后，你很少会遇到以前从未见过的难题。
这个事实是 YC 运作的原因之一。但我们在开始 YC 时并不知道这一点。我只有几个数据点：我们自己的初创公司，以及朋友们创办的初创公司。我惊讶地发现，同样的问题在不同的形式中反复出现。许多后期阶段的投资者可能永远不会意识到这一点，因为后期阶段的投资者在整个职业生涯中可能不会为 100 家初创公司提供建议，但 YC 合伙人在第一年或两年内就会获得如此多的经验。
这是资助大量早期阶段公司而不是少量后期阶段公司的优势之一。你获得了大量数据。不仅因为你关注的公司更多，而且因为出错的可能性更大。
但了解（几乎）所有初创公司可能遇到的问题并不意味着对它们的建议可以自动化，或者简化为一个公式。与 YC 合伙人进行一对一的办公室时间是不可替代的。每个初创公司都是独一无二的，这意味着它们必须由熟悉它们的特定合伙人提供建议。 [1]
我们在 2012 年夏季臭名昭著的“打破 YC 的批次”中以艰难的方式学到了这一点。在那之前，我们将合伙人视为一个池子。当一家初创公司要求办公室时间时，他们会获得任何合伙人发布的下一个可用时段。这意味着每个合伙人都必须了解每家初创公司。这在 60 家初创公司之前运作良好，但当批次增长到 80 家时，一切都崩溃了。创始人可能没有意识到有什么问题，但合伙人感到困惑和不高兴，因为在批次进行到一半时，他们仍然不认识所有公司。 [2]
起初我感到困惑。为什么在 60 家初创公司时一切正常，而在 80 家初创公司时就崩溃了？这仅仅多了三分之一。然后我意识到发生了什么。我们使用的是一个 O(n2) 算法。所以当然它会爆炸。
我们采用的解决方案是这些情况下经典的解决方案。我们将批次分成更小的初创公司组，每组由专门的合伙人团队负责。这解决了问题，并且从那时起一直运作良好。但打破 YC 的批次有力地证明了为初创公司提供建议的过程必须多么个性化。
另一个相关的惊喜是，创始人可能不善于意识到自己的问题。创始人有时会来谈论某个问题，而我们在谈话过程中会发现另一个更大的问题。例如（这种情况太常见了），创始人会来谈论他们在筹集资金方面遇到的困难，而深入了解他们的情况后，事实证明原因是公司经营不善，投资者可以看出来。或者创始人会来担心他们还没有解决用户获取问题，而事实证明原因是他们的产品不够好。有时我会问“如果你没有创建它，你会自己使用它吗？”，创始人思考后会说“不”。好吧，这就是你难以获得用户的理由。
创始人通常知道自己的问题，但不知道问题的相对重要性。 [3] 他们会来谈论他们担心的三个问题。其中一个问题的重要性中等，一个问题根本不重要，而一个问题如果不立即解决就会毁掉公司。这就像看那些恐怖电影，女主角对男朋友欺骗她感到非常难过，而对那扇神秘地半开的门却只是略微好奇。你想说：别管你的男朋友了，想想那扇门！幸运的是，在办公室时间里你可以这样做。因此，虽然初创公司仍然定期死亡，但很少是因为它们误入了一个有杀人犯的房间。YC 合伙人可以警告他们杀人犯在哪里。
并不是说创始人会听。这是另一个重大惊喜：创始人有多常不听我们的建议。几周前，我和一位在 YC 工作了几批的合伙人交谈，她开始看到这种模式。“他们一年后回来，”她说，“然后说‘我们希望我们当时听了你的建议’。”
我花了很长时间才弄明白为什么创始人不会听。起初我认为这仅仅是固执。这部分原因是，但另一个可能更重要的原因是，关于初创公司的很多事情都是 反直觉的。当你告诉别人一些反直觉的事情时，听起来就像错了。所以创始人没有听我们的建议的原因是他们不 相信 我们。至少在经验教会他们之前不会。 [4]
初创公司之所以如此反直觉，是因为它们与大多数人的其他经验如此不同。除了那些做过的人之外，没有人知道这感觉如何。这就是为什么 YC 合伙人通常应该自己做过创始人。但奇怪的是，初创公司的反直觉性最终成为 YC 运作的另一个原因。如果它不是反直觉的，创始人就不需要我们关于如何做这件事的建议。
专注对于早期阶段的初创公司来说尤为重要，因为它们不仅有 100 个不同的问题，而且除了创始人之外，没有人可以解决这些问题。如果创始人专注于不重要的事情，就没有人专注于重要的事情。因此，YC 发生的本质是找出哪些问题最重要，然后想出解决这些问题的想法——理想情况下，以一周或更短的时间为单位——然后尝试这些想法并衡量它们的效果。重点在于行动，并取得可衡量的短期成果。
这并不意味着创始人应该不顾后果地向前冲。如果你以足够高的频率纠正方向，你可以在微观尺度上同时果断，在宏观尺度上同时谨慎。结果是一条略微曲折的道路，但执行速度非常快，就像跑锋在球场上的路线一样。实际上，回溯的次数比你想象的要少。创始人通常会猜对要往哪个方向跑，尤其是如果他们有像 YC 合伙人这样的经验丰富的人来验证他们的假设。当他们猜错时，他们会很快注意到，因为他们会在下一周的办公室时间里谈论结果。 [5]
导航能力的微小改进可以让你快得多，因为它具有双重效果：路径更短，当你更确定它是正确的路径时，你可以在路径上行驶得更快。这就是 YC 很多价值所在，它帮助创始人获得额外的专注力，让他们行动更快。由于快速行动是初创公司的本质，因此 YC 实际上使初创公司更像初创公司。
速度定义了初创公司。专注力使速度成为可能。YC 提高了专注力。
为什么创始人对该做什么感到不确定？部分原因是，初创公司几乎从定义上来说是在做一些新的事情，这意味着还没有人知道如何做，或者在大多数情况下甚至不知道“它”是什么。部分原因是初创公司通常非常反直觉。部分原因是，许多创始人，尤其是年轻有抱负的创始人，接受过以错误的方式获胜的训练。我花了数年时间才弄明白这一点。大多数国家的教育体系训练你通过 作弊考试 来获胜，而不是真正去做它应该衡量的事情。但当你创办一家初创公司时，这种方法就不再有效了。因此，YC 的部分工作是重新训练创始人，让他们停止试图作弊考试。（这需要很长时间。一年后，你仍然会看到他们恢复到旧的习惯。）
YC 不仅仅是更有经验的创始人将他们的知识传授给其他人。它更像是专业化而不是学徒制。YC 合伙人和创始人的知识形状不同：创始人获得 YC 合伙人拥有的关于初创公司问题的百科全书式知识并不值得，就像 YC 合伙人获得创始人拥有的深度领域知识也不值得。这就是为什么经验丰富的创始人仍然可以从 YC 中获益，就像经验丰富的运动员仍然可以从教练那里获益一样。
YC 给予创始人的另一件大事是同事，这可能比合伙人的建议更重要。如果你回顾历史，伟大的工作都集中在某些地方和机构周围：15 世纪末的佛罗伦萨，19 世纪末的哥廷根大学，罗斯领导下的《纽约客》，贝尔实验室，施乐帕洛阿尔托研究中心。无论你有多优秀，优秀的同事都会让你变得更好。事实上，非常有抱负的人可能比任何人都更需要同事，因为他们在日常生活中非常渴望他们。
无论 YC 是否有一天能够与那些著名的集群并列，这都不会是因为缺乏尝试。我们非常清楚这种历史现象，并有意设计 YC 成为其中之一。到目前为止，说它是最大的优秀初创公司创始人集群并不算吹嘘。即使是试图攻击 YC 的人也会承认这一点。
同事和初创公司创始人都是世界上最强大的力量，因此你期望将它们结合起来会产生巨大的影响。在 YC 之前，人们在一定程度上考虑过这个问题，大多数人认为它们无法结合在一起——孤独是独立的代价。当我们在 1990 年代在波士顿创办自己的初创公司时，我们就是这么感觉的。我们有一些可以向他们寻求建议的老人（质量参差不齐），但没有同龄人。我们没有可以一起抱怨投资者行为的人，也没有可以一起推测技术未来的人。我经常告诉创始人做一些他们自己想要的东西，YC 当然就是这样：它被设计成我们在创办初创公司时想要的东西。
我们想要的一件事是能够获得种子资金，而无需向随机的富人进行一轮轮的游说。这现在已经成为一种商品，至少在美国是这样。但伟大的同事永远不会成为商品，因为他们聚集在某些地方的事实意味着他们在其他地方比例上缺失。
但他们在聚集的地方会发生一些神奇的事情。YC 晚餐上的能量是我从未体验过的。我们很高兴能有一两个其他初创公司可以交谈。当你有一整个房间的人时，情况就完全不同了。
YC 的创始人不仅互相激励。他们也互相帮助。这是我从初创公司创始人那里学到的最令人高兴的事情：他们可以多么慷慨地互相帮助。我们在第一批中注意到了这一点，并有意识地设计 YC 来放大它。结果比大学要强烈得多。在合伙人、校友和他们的同批人之间，创始人被想要帮助他们并且能够帮助他们的人包围着。
注释
[1] 这就是为什么我一直不喜欢人们将 YC 称为“训练营”。它像训练营一样紧张，但在结构上却相反。他们不是每个人都做同样的事情，而是每个人都与 YC 合伙人交谈，以弄清楚他们的特定初创公司需要什么。
[2] 当我说是 2012 年夏季的批次被打破时，我的意思是合伙人感觉有什么不对劲。事情还没有糟糕到让初创公司有更糟糕的体验。事实上，那一批表现异常出色。
[3] 这种情况让我想起了研究表明，人们在回答问题方面比判断答案的准确性要好得多。这两种现象感觉非常相似。
[4] Airbnb 尤其善于倾听——部分原因是他们灵活而自律，但也因为他们在前一年经历了如此艰难的时期。他们已经准备好倾听了。
[5] 最佳决策单位取决于获得结果所需的时间，而这取决于你正在解决的问题类型。当你与投资者谈判时，这可能需要几天时间，而如果你正在制造硬件，这可能需要几个月时间。
感谢 Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar 和 Garry Tan 阅读了本文的草稿。