我从用户那里学到的

2022年9月

我最近告诉Y Combinator的申请人,我能给他们的最好建议就是

解释你从用户那里学到了什么。

这考验了很多方面:你是否在关注用户、你对他们的理解程度,甚至你所制作的东西有多大需求。

之后我问自己同样的问题。我从Y Combinator的用户,也就是我们资助的创业公司那里学到了什么?

首先浮现的是,大多数创业公司都有相同的问题。没有两家公司的问题完全一样,但令人惊讶的是,无论他们制造什么,问题都大同小异。一旦你给100家做不同事情的创业公司提供过建议,你很少会遇到以前没见过的问题。

这个事实是Y Combinator奏效的原因之一。但在我们开始Y Combinator的时候,我并不知道这一点。我只有几个数据点:我们自己的创业公司,以及朋友创办的公司。让我感到惊讶的是,相同的问题会以不同的形式反复出现。很多后期投资者可能永远也意识不到这一点,因为后期投资者在整个职业生涯中可能都没有给100家公司提供过建议,但一个Y Combinator合伙人在头一两年内就会积累这么多经验。

这就是资助大量早期公司而不是少量后期公司的一个优势。你会获得大量数据。不仅因为你在看更多公司,也因为出错的情况更多。

但知道(几乎)所有创业公司可能遇到的问题并不意味着给他们提供建议可以自动化或归纳为公式。与特定的Y Combinator合伙人进行个人辅导是不可或缺的。每家创业公司都是独特的,这意味着他们必须由了解他们情况的特定合伙人来指导。 [1]

我们是在2012年夏天的那个"打破Y Combinator"的批次中艰难地学到了这一点。在那之前,我们把合伙人视为一个共享池。当一家创业公司要求辅导时,他们会得到任何合伙人发布的下一个可用时段。这意味着每个合伙人都必须了解每家公司。这在60家公司的时候还可以,但当批次增加到80家时,一切都崩溃了。创始人可能没有意识到出了什么问题,但合伙人感到困惑和不满,因为在批次的一半时间里,他们还没有完全了解所有公司。 [2]

起初我感到困惑。怎么会在60家公司的时候还好,到80家就坏了呢?只增加了三分之一。后来我意识到发生了什么。我们使用的是一个O(n²) 算法。所以它当然会爆炸。

我们采取的解决方案是这种情况下的经典做法。我们把批次划分为更小的创业公司组,由专门的合伙人团队负责监管。这解决了问题,从那以后一直很好用。但是"打破Y Combinator"的那个批次,生动地展示了指导创业公司必须是个性化的过程。

另一个相关的惊喜是,创始人对自己的问题有多糟糕的认知。创始人有时会来谈论某个问题,但在谈话过程中,我们会发现另一个更大的问题。比如(这种情况太常见了),创始人会来谈他们筹钱的困难,但深入了解后发现,公司业绩不佳,投资者能看出来这一点。或者创始人会担心自己还没有解决用户获取的问题,结果原因原来是产品不够好。有时我会问"如果你没有自己做这个,你会自己用吗?"创始人想了想,说"不会。"那就是他们获客困难的原因所在。

创始人通常知道自己的问题是什么,但不知道它们的相对重要性。 [3] 他们会来谈论他们担心的三个问题。其中一个是中等重要性,一个根本不重要,还有一个如果不立即解决就会让公司倒闭。这就像看那种恐怖电影,女主角深感男朋友出轨的痛苦,却只是漫不经心地好奇那扇神秘打开的门。你想说:别管你男朋友了,想想那扇门!幸运的是,在辅导时你可以这么说。所以虽然创业公司还是会时有倒闭,但很少是因为他们闯进了一间有杀手的房间。Y Combinator的合伙人可以警告他们哪里有杀手。

不过创始人并不总是听我们的。这是另一个大惊喜:创始人有多不愿意听我们的。几周前,我和一位在Y Combinator工作了几个批次的合伙人谈话,她开始看到这种模式。"一年后他们会回来,"她说,"说'要是当时听你的就好了。'"

我花了很长时间才弄清楚为什么创始人不愿意听我们的。起初我以为只是固执己见。这确实是原因之一,但另一个可能更重要的原因是,创业这么多事情都是违反直觉的。当你告诉别人一些违反直觉的事情时,在他们听来就是错误的。所以创始人不听我们的,是因为他们不相信我们。至少在经验教会他们之前是这样。 [4]

创业之所以如此违反直觉,是因为它与大多数人的其他经历大不相同。除了亲身经历过的人,没有人知道那种感觉。这就是为什么Y Combinator的合伙人通常应该自己也做过创业的原因。但奇怪的是,创业的违反直觉性恰恰是使Y Combinator奏效的另一个原因。如果它不违反直觉,创始人就不需要我们关于如何做的建议了。

对于早期创业公司来说,专注度更是双重重要,因为不仅他们有一百个不同的问题,解决这些问题的人除了创始人就没有别人了。如果创始人把注意力集中在不重要的事情上,就没有人关注真正重要的事情了。所以Y Combinator的本质就是确定哪些问题最重要,然后想办法解决它们——理想情况下是一周内解决——然后试试这些办法,衡量它们的效果如何。重点是采取行动,取得可衡量的近期成果。

这并不意味着创始人应该不顾后果地向前冲。如果你足够频繁地纠正航向,你就可以在微观尺度上果断,在宏观尺度上谨慎。结果是一条有些曲折的道路,但执行速度很快,就像一个跑卫在场上的路径。实践中,回头路比你想象的要少。创始人通常能猜对应该往哪个方向跑,尤其是如果他们有像YC合伙人这样有经验的人来验证他们的假设。当他们猜错了,他们也会很快发现,因为他们会在下周的办公时间讨论结果。[5]

导航能力的小幅提升可以让你快得多,因为它有双重效果:路径更短,而且当你更确定这是正确的路径时,你可以在上面移动得更快。这就是YC的很大价值所在,帮助创始人获得额外的专注度,让他们能够更快地前进。而且,快速前进是创业的本质,所以YC实际上使创业更有创业的特点。

速度定义了创业公司。专注使速度成为可能。YC提高了专注度。

为什么创始人对该做什么感到不确定?部分原因是创业公司几乎从定义上来说都在做一些新的事情,这意味着没有人知道如何去做,或者在大多数情况下甚至不知道"它"是什么。部分原因是创业公司通常都很反直觉。部分原因是许多创始人,特别是年轻有抱负的人,已经被训练去以错误的方式获胜。这花了我多年时间才弄明白。大多数国家的教育体系都在训练你通过破解考试来获胜,而不是实际去做考试想要衡量的东西。但当你开始创业时,这种方法就不管用了。所以YC的一部分工作就是重新训练创始人,让他们停止试图破解考试。(这需要一个惊人的长时间。一年后,你仍然会看到他们回到旧习惯。)

YC不仅仅是经验丰富的创始人传授他们的知识。它更像是专业化而不是学徒制。YC合伙人和创始人的知识结构不同:对于创始人来说,获得YC合伙人拥有的关于创业问题的百科全书式知识是不值得的,就像对于YC合伙人来说,获得创始人所拥有的行业知识的深度也是不值得的。这就是为什么即使是有经验的创始人也可能从YC中获益,就像有经验的运动员也可能需要教练一样。

YC给创始人的另一件大事就是同事,这可能比合伙人的建议更重要。如果你看看历史,伟大的工作都集中在某些地方和机构:15世纪末的佛罗伦萨,19世纪末的哥廷根大学,罗斯主编的《纽约客》,贝尔实验室,施乐PARC。无论你有多出色,优秀的同事都会让你变得更好。事实上,非常有抱负的人可能比任何人都更需要同事,因为在日常生活中他们是如此缺乏同事。

无论YC是否有一天能和这些著名的集聚地并列,这都不会是因为缺乏努力。我们非常了解这一历史现象,并有意设计YC成为其中之一。到目前为止,说它是最大的优秀创业创始人集聚地并不算自吹自擂。即使是那些试图攻击YC的人也承认这一点。

同事和创业创始人是世界上最强大的两股力量,所以你会期望把它们结合起来会产生很大影响。在YC出现之前,在某种程度上人们对这个问题的思考,大多数人都认为它们是不可能结合的——孤独是独立的代价。这就是我们在90年代在波士顿创办自己的创业公司时的感受。我们有几个可以寻求建议的年长者(质量参差不齐),但没有同龄人。我们没有人可以互诉对投资者行为的不满,或者就技术未来进行猜测。我经常告诉创始人要做一些他们自己想要的东西,YC无疑就是这样:它的设计就是我们当时创业时想要的样子。

我们想要的一件事就是能够获得种子资金,而不必到处拜访那些随机的富人。现在这已经成为一种商品,至少在美国是如此。但优秀的同事永远不会成为商品,因为他们聚集在某些地方意味着他们在其他地方就相对缺乏。

不过,在他们聚集的地方,确实会发生一些神奇的事情。YC晚餐厅里的能量是我所经历过的任何事物都无法比拟的。我们只要有一两家其他的创业公司来交流就已经很满足了。当你有一整个房间的人时,这就是另一回事了。

YC的创始人不仅从彼此身上获得灵感。他们还互相帮助。这是我对创业创始人最高兴的事情:他们可以多么慷慨地帮助彼此。我们在第一批人中注意到了这一点,并有意设计YC来放大这一点。结果是一种远比,比如说,一所大学更加强烈的东西。在合伙人、校友和同期人的帮助下,创始人被那些想要帮助他们并能够帮助他们的人包围着。

注释

[1] 这就是为什么我从来不喜欢人们把YC称为"训练营"。它的强度就像训练营,但结构恰恰相反。不是每个人都在做同样的事情,而是每个人都在与YC合伙人交谈,以确定他们的创业公司需要什么。

[2] 当我说2012年夏季批次有问题时,我的意思是合伙人感觉到有什么地方不对劲。情况还没有糟糕到创业公司的体验变得更糟。事实上,那一批人的表现出奇的好。

[3] 这种情况让我想起了那项研究,发现人们回答问题的能力要远远高于判断自己答案的准确性。这两种现象感觉非常相似。

[4] Airbnb在倾听方面特别出色——部分原因是他们灵活且有纪律,但也因为他们在前一年经历了如此艰难的时期。他们已经准备好倾听了。

[5] 决策的最佳单位取决于获得结果需要的时间,这又取决于你要解决的问题类型。当你与投资者谈判时,可能需要几天时间,而如果你正在制造硬件,可能需要几个月。

感谢 Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar和Garry Tan阅读了本文的初稿。