杀死初创公司的18个错误
Original2006年10月
在最近一次演讲后的问答环节，有人问是什么导致初创公司失败。站在那里愣了几秒钟后，我意识到这有点像是个陷阱问题。这相当于问如何让初创公司成功——如果你避免每一个失败的原因，你就会成功——而这个问题太大，无法即兴回答。
之后我意识到，从这个方向看问题可能会有所帮助。如果你有一份所有不该做的事情的清单，你可以通过否定将其转化为成功的配方。而这种形式的清单在实践中可能更有用。抓住自己做错事的机会比总是记得该做什么要容易得多。 [1]
从某种意义上说，杀死初创公司的只有一个错误：没有制造出用户想要的东西。如果你制造出用户想要的东西，无论你做什么或不做什么，你都可能会很好。如果你没有制造出用户想要的东西，那么无论你做什么或不做什么，你都死定了。所以这实际上是一个关于18件导致初创公司无法制造出用户想要的东西的事情的清单。几乎所有的失败都归结于此。
1. 单一创始人
你有没有注意到，成功的初创公司中只有一个人创立的有多少？即使是你认为只有一个创始人的公司，比如甲骨文，通常也会发现有更多的创始人。这似乎不太可能是巧合。
拥有一个创始人有什么问题？首先，这是一种不信任的投票。这可能意味着创始人无法说服他的朋友和他一起创办公司。这相当令人担忧，因为他的朋友是最了解他的人。
但即使创始人的朋友们都是错的，而公司是一个不错的赌注，他仍然处于劣势。创办初创公司对一个人来说太难了。即使你能自己完成所有工作，你也需要同事来进行头脑风暴，来劝你放弃愚蠢的决定，并在事情出错时鼓励你。
最后一点可能是最重要的。初创公司的低谷如此低，以至于很少有人能独自承受。当你有多个创始人时，团队精神将他们结合在一起，这似乎违反了守恒定律。每个人都在想：“我不能让我的朋友失望。”这是人性中最强大的力量之一，而当只有一个创始人时，这种力量就缺失了。
2. 不良位置
初创公司在某些地方繁荣，而在其他地方则不然。硅谷占据主导地位，其次是波士顿，然后是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就没什么了。即使在纽约，初创公司的每人数量也可能是硅谷的20分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律等城镇，这个数字小到无法测量。
为什么这种下降如此明显？可能是因为与其他行业的原因相同。美国第六大时尚中心是什么？第六大石油、金融或出版中心是什么？无论它们是什么，它们可能都远离顶端，以至于称它们为中心都是误导。
为什么城市会成为初创中心是一个有趣的问题，但初创公司在这些地方繁荣的原因可能与任何行业相同：那里有专家。标准更高；人们对你所做的事情更有同情心；你想雇佣的人想住在那里；支持性行业也在那；你在偶然的会议中遇到的人也在同一行业。谁知道这些因素如何结合在一起，推动硅谷的初创公司，而在底特律却压制它们，但从每个地方的初创公司数量来看，这一点是显而易见的。
3. 边缘利基
申请Y Combinator的大多数团队都面临一个共同的问题：选择一个小而冷门的利基，以希望避免竞争。
如果你观察小孩子们玩运动，你会注意到在某个年龄以下，他们害怕球。当球靠近他们时，他们的本能是避开它。作为一个八岁的外场手，我没有接到很多球，因为每当飞球朝我飞来时，我总是闭上眼睛，把手套举起来，更多是为了保护而不是希望接住它。
选择一个边缘项目是初创公司应对飞球的八岁策略的等价物。如果你做出任何好的东西，你就会有竞争对手，所以你不妨面对这一点。你只能通过避免好的想法来避免竞争。
我认为这种对大问题的退缩大多是无意识的。人们并不是想到宏伟的想法，而是决定追求较小的想法，因为它们看起来更安全。你的无意识甚至不会让你想到宏伟的想法。因此，解决方案可能是思考想法而不涉及自己。对其他人来说，作为初创公司，什么会是一个伟大的想法？
4. 派生想法
我们收到的许多申请都是对某个现有公司的模仿。这是一个想法的来源，但不是最好的。如果你查看成功初创公司的起源，很少有公司是模仿其他初创公司而创立的。它们的想法来自哪里？通常是创始人识别出的某个具体的、未解决的问题。
我们的初创公司开发了在线商店的软件。当我们开始时，根本没有这样的东西；你能下单的少数网站都是由网络顾问手工制作的，费用高昂。我们知道，如果在线购物真的起飞，这些网站必须由软件生成，所以我们写了一些。相当简单明了。
似乎解决的最佳问题是那些对你个人有影响的问题。苹果的出现是因为史蒂夫·沃兹尼亚克想要一台电脑，谷歌的出现是因为拉里和谢尔盖找不到在线的东西，Hotmail的出现是因为萨比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯在工作中无法交换电子邮件。
所以，与其复制Facebook，做一些Facebook正确忽略的变体，不如从另一个方向寻找想法。与其从公司出发，回到它们解决的问题，不如寻找问题，想象可能解决这些问题的公司。 [2] 人们抱怨什么？你希望有什么？
5. 固执
在某些领域，成功的方式是对你想要实现的目标有一个愿景，并在遇到任何挫折时坚持下去。创办初创公司并不是其中之一。坚持你的愿景的方法适用于赢得奥运金牌之类的事情，在那里问题是明确的。初创公司更像是科学，你需要跟随路径，无论它通向何方。
所以不要对你的原始计划过于依恋，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司最终做的事情与他们最初的意图大相径庭——往往如此不同，以至于看起来根本不是同一家公司。你必须准备好在更好的想法到来时看到它。而这往往最难的部分是放弃你旧的想法。
但对新想法的开放必须恰到好处。每周切换到一个新想法同样会致命。你能使用某种外部测试吗？一个方法是问这些想法是否代表某种进展。如果在每个新想法中，你能够重用大部分为之前的想法构建的内容，那么你可能处于一个收敛的过程中。而如果你不断从头开始，那就是一个坏兆头。
幸运的是，有人可以向你寻求建议：你的用户。如果你考虑转向某个新方向，而你的用户似乎对此感到兴奋，那可能是个好赌注。
6. 雇佣糟糕的程序员
我在早期版本的清单中忘记包括这一点，因为我认识的几乎所有创始人都是程序员。这对他们来说不是一个严重的问题。他们可能会意外雇佣到一个糟糕的人，但这不会杀死公司。在紧急情况下，他们可以自己完成所需的任何工作。
但当我想到是什么杀死了90年代电子商务行业的大多数初创公司时，那就是糟糕的程序员。许多这些公司是由商业人士创办的，他们认为初创公司的运作方式是你有一个聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。实际上，这比听起来要难得多——实际上几乎是不可能的——因为商业人士无法判断哪些是好的程序员。他们甚至没有机会接触到最优秀的人，因为没有人愿意为商业人士的愿景工作。
实际上发生的情况是，商业人士选择他们认为是好程序员的人（他的简历上写着他是微软认证开发者），但实际上并不是。然后他们感到困惑，发现他们的初创公司像二战轰炸机一样缓慢前行，而他们的竞争对手像喷气式战斗机一样飞速超越。这种初创公司处于与大公司相同的位置，但没有优势。
那么，如果你不是程序员，如何挑选好的程序员呢？我认为没有答案。我本来要说你必须找到一个好程序员来帮助你雇人。但如果你无法识别好的程序员，你又怎么能做到这一点呢？
7. 选择错误的平台
一个相关的问题（因为它往往是由糟糕的程序员完成的）是选择错误的平台。例如，我认为许多初创公司在泡沫期间通过决定在Windows上构建基于服务器的应用程序而自杀。Hotmail在微软收购后仍然在FreeBSD上运行了好几年，显然是因为Windows无法处理负载。如果Hotmail的创始人选择使用Windows，他们将会被淹没。
PayPal刚好躲过了这一劫。在与X.com合并后，新任首席执行官想要切换到Windows——即使PayPal的联合创始人马克斯·莱夫琴展示了他们的软件在Windows上的扩展性仅为Unix的1%。幸运的是，PayPal选择了更换首席执行官。
平台是一个模糊的词。它可以指操作系统、编程语言或建立在编程语言之上的“框架”。它暗示着既支持又限制的东西，就像房子的基础。
关于平台的可怕之处在于，总有一些看起来对外部人士来说是不错、负责任的选择，但如果你选择它们，就像90年代的Windows一样，会毁掉你。Java小程序可能是最引人注目的例子。这本应是交付应用程序的新方式。显然，它杀死了几乎所有相信这一点的初创公司。
你如何选择正确的平台？通常的方法是雇佣好的程序员，让他们选择。但如果你不是程序员，有一个技巧可以使用：访问顶尖的计算机科学系，看看他们在研究项目中使用什么。
8. 启动缓慢
各类公司在完成软件方面都很困难。这是媒介的固有特性；软件总是85%完成。需要意志的努力来推动这一点，并向用户发布一些东西。 [3]
初创公司为推迟启动提供各种借口。大多数借口与人们在日常生活中拖延时使用的借口相当。总有一些事情需要先发生。也许吧。但如果软件100%完成并准备好在按下按钮时启动，他们还会继续等待吗？
快速启动的一个原因是，它迫使你真正完成某个量的工作。没有什么是真正完成的，直到它被发布；你可以从发布任何东西时总是涉及的工作冲刺中看到这一点，无论你认为它完成得多么好。你需要启动的另一个原因是，只有通过将你的想法与用户碰撞，你才能完全理解它。
几种不同的问题表现为启动延迟：工作太慢；没有真正理解问题；害怕与用户打交道；害怕被评判；在太多不同的事情上工作；过度完美主义。幸运的是，你可以通过简单的手段来对抗所有这些问题，强迫自己相对快速地启动某些东西。
9. 启动过早
启动过慢可能杀死的初创公司数量是启动过快的百倍，但启动过快也是可能的。这里的危险在于你毁掉了自己的声誉。你启动了某个东西，早期采用者试用了它，如果不好，他们可能再也不会回来。
那么，启动的最低要求是什么？我们建议初创公司考虑他们计划做的事情，识别一个既（a）独立有用又（b）可以逐步扩展到整个项目的核心，然后尽快完成它。
这与我（以及许多其他程序员）用于编写软件的方法相同。考虑整体目标，然后从编写最小的有用子集开始。如果它是一个子集，你无论如何都必须编写它，因此在最坏的情况下，你不会浪费时间。但更可能的是，你会发现实现一个可工作的子集对士气有好处，并帮助你更清楚地看到其余部分应该做什么。
你需要打动的早期采用者相当宽容。他们并不期望新发布的产品能做所有事情；它只需要做某些事情。
10. 没有特定的用户
你无法在不了解用户的情况下构建他们喜欢的东西。我之前提到，最成功的初创公司似乎是通过尝试解决创始人面临的问题而开始的。也许这里有一个规则：也许你创造财富的程度与理解你所解决的问题的程度成正比，而你理解得最好的问题是你自己的。 [4]
这只是一个理论。相反的情况不是理论：如果你试图解决你不理解的问题，你就完蛋了。
然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意假设某个人，他们不确定是谁，会想要他们正在构建的东西。创始人想要吗？不，他们不是目标市场。谁是？青少年。对当地事件感兴趣的人（这个问题是一个常年泥潭）。或者“商业”用户。什么商业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？
当然，你可以为其他用户构建东西。我们做到了。但你应该意识到，你正在进入危险的领域。你实际上是在依靠仪器飞行，因此你应该（a）有意识地换档，而不是假设你可以像往常一样依赖你的直觉，并且（b）查看仪器。
在这种情况下，仪器就是用户。当为其他人设计时，你必须是经验主义的。你不能再猜测什么会有效；你必须找到用户并测量他们的反应。因此，如果你打算为青少年或“商业”用户或其他不包括你的群体制作某些东西，你必须能够说服一些特定的人使用你正在制作的东西。如果你做不到，你就走错了方向。
11. 筹集资金过少
大多数成功的初创公司在某个时候会获得资金。就像拥有多个创始人一样，从统计上看，这似乎是一个不错的赌注。不过，你应该筹集多少呢？
初创公司的资金是以时间来衡量的。每个不盈利的初创公司（几乎所有初创公司，最初都是）都有一定的时间，直到资金耗尽，他们必须停止。这有时被称为跑道，意思是“你还有多少跑道？”这是一个很好的隐喻，因为它提醒你，当资金耗尽时，你要么在空中，要么就死了。
资金过少意味着没有足够的资金起飞。起飞的含义取决于情况。通常你必须向一个明显更高的水平推进：如果你只有一个想法，那就是一个可工作的原型；如果你有一个原型，那就是启动；如果你已经启动，那就是显著增长。这取决于投资者，因为在你盈利之前，你必须说服他们。
所以如果你从投资者那里获得资金，你必须筹集足够的资金以达到下一个步骤，无论那是什么。 [5] 幸运的是，你对你花费多少和下一个步骤是什么都有一定的控制权。我们建议初创公司最初将两者都设定得较低：几乎不花钱，并且将你的初始目标简单地设定为构建一个稳固的原型。这给你最大的灵活性。
12. 花费过多
很难区分花费过多和筹集过少。如果你耗尽了资金，你可以说是其中任何一个原因。决定称其为何的唯一方法是与其他初创公司进行比较。如果你筹集了五百万并耗尽了资金，你可能花费过多。
烧钱的情况并不像以前那么普遍。创始人似乎已经学到了这个教训。而且创办初创公司的成本也在不断降低。因此截至目前，几乎没有初创公司花费过多。我们资助的初创公司没有。（而且不仅仅是因为我们进行小额投资；许多公司已经继续筹集进一步的资金。）
烧钱的经典方式是雇佣很多人。这会让你遭受双重打击：除了增加你的成本，它还会减慢你的速度——因此，消耗得更快的钱必须持续更长时间。大多数黑客理解为什么会发生这种情况；弗雷德·布鲁克斯在《神话般的人的月》中解释了这一点。
我们对雇佣有三个一般建议：（a）如果可以避免，就不要这样做，（b）用股权而不是薪水支付员工，不仅是为了省钱，而且因为你想要那种愿意选择这种方式的人，以及（c）只雇佣那些将要编写代码或去获取用户的人，因为这些是你最初需要的唯一事情。
13. 筹集过多资金
很明显，资金过少可能会杀死你，但是否存在筹集过多资金的情况？
是的，也不是。问题不在于资金本身，而在于随之而来的东西。正如一位在Y Combinator演讲的风险投资家所说：“一旦你接受了我几百万美元的资金，时钟就开始滴答作响。”如果风险投资家资助你，他们不会让你把钱放在银行里，继续像两个吃拉面的家伙一样运营。他们希望这笔钱能发挥作用。 [6] 至少你会搬进合适的办公室，雇佣更多的人。这将改变氛围，而且并不完全是好事。现在你大多数员工将是雇员而不是创始人。他们的承诺程度不会那么高；他们需要被告知该做什么；他们会开始参与办公室政治。
当你筹集大量资金时，你的公司就像搬到了郊区并有了孩子。
也许更危险的是，一旦你筹集了大量资金，改变方向就变得更加困难。假设你最初的计划是向公司销售某种东西。在接受风险投资资金后，你雇佣了一支销售团队来做到这一点。如果你意识到你应该为消费者而不是企业制造这个产品，会发生什么？那是完全不同类型的销售。实际上发生的情况是，你并没有意识到这一点。你拥有的人越多，你就越会保持在同一方向上。
大量投资的另一个缺点是所需的时间。筹集资金所需的时间随着金额的增加而增长。 [7] 当金额上升到数百万时，投资者会变得非常谨慎。风险投资家从来不会明确说“是”或“不是”；他们只是让你参与一场看似无休止的对话。因此，筹集风险投资规模的投资是一项巨大的时间消耗——可能比初创公司本身还要多的工作。而你不想在与投资者交谈时花费所有时间，而你的竞争对手则在花时间构建东西。
我们建议那些寻求风险投资资金的创始人接受他们获得的第一个合理的交易。如果你从一家声誉良好的公司获得了合理估值的报价，并且没有异常苛刻的条款，就接受它，继续建立公司。 [8] 谁在乎你是否可以在其他地方获得30%更好的交易？从经济上讲，初创公司是一个全有或全无的游戏。在投资者之间讨价还价是浪费时间。
14. 投资者管理不善
作为创始人，你必须管理你的投资者。你不应该忽视他们，因为他们可能有有用的见解。但你也不应该让他们来管理公司。这应该是你的工作。如果投资者有足够的远见来管理他们资助的公司，为什么他们不自己创办公司呢？
通过忽视投资者而惹恼他们可能比屈从于他们的要求更不危险。在我们的初创公司中，我们在忽视方面犯了错误。我们很多精力都在与投资者的争执中消耗，而不是投入到产品中。但这比屈从于他们要便宜得多，这可能会摧毁公司。如果创始人知道自己在做什么，专注于产品的半个注意力总比投资者的全部注意力要好。
你在管理投资者方面需要付出多少努力通常取决于你筹集了多少资金。当你筹集风险投资规模的资金时，投资者会获得大量控制权。如果他们拥有董事会的多数席位，他们实际上就是你的老板。在更常见的情况下，创始人和投资者的代表人数相等，决定性投票由中立的外部董事投下，所有投资者只需说服外部董事，他们就能控制公司。
如果事情进展顺利，这应该无关紧要。只要你看起来在快速推进，大多数投资者会让你独自一人。但初创公司并不总是顺利。投资者甚至对最成功的公司也会制造麻烦。最著名的例子之一是苹果，其董事会在解雇史蒂夫·乔布斯时犯下了几乎致命的错误。显然，谷歌在早期也遭受了投资者的很多压力。
15. 为（所谓的）利润牺牲用户
当我一开始说如果你制造出用户想要的东西，你就会很好时，你可能注意到我没有提到拥有正确的商业模式。这并不是因为赚钱不重要。我并不是建议创始人创办没有赚钱机会的公司，希望在它们崩溃之前将其出售。我们告诉创始人最初不要担心商业模式的原因是，制造出人们想要的东西要困难得多。
我不知道为什么制造出人们想要的东西如此困难。似乎这应该是简单明了的。但你可以从成功做到这一点的初创公司数量之少看出这一定很难。
因为制造出人们想要的东西要比从中赚钱困难得多，所以你应该把商业模式留到后面，就像你会把一些琐碎但麻烦的特性留到版本2一样。在版本1中，解决核心问题。而初创公司的核心问题是如何创造财富 （=人们想要某物的数量x想要它的人数），而不是如何将这种财富转化为金钱。
获胜的公司是那些将用户放在首位的公司。例如谷歌。他们让搜索工作，然后担心如何从中赚钱。然而，一些初创公司的创始人仍然认为从一开始就不关注商业模式是不负责任的。他们常常受到来自经验来自不那么灵活行业的投资者的鼓励。
不考虑商业模式确实是不负责任的。只是比不考虑产品要不负责任十倍。
16. 不愿意亲自参与
几乎所有程序员都宁愿花时间编写代码，让其他人处理从中提取资金的麻烦事。而且不仅仅是懒惰的人。拉里和谢尔盖显然一开始也有这种感觉。在开发了他们的新搜索算法后，他们尝试的第一件事是让其他公司购买它。
创办公司？呸。大多数黑客宁愿只拥有想法。但正如拉里和谢尔盖发现的那样，想法的市场并不大。没有人会信任一个想法，直到你将其体现为产品，并利用它来建立用户基础。然后他们会付出巨额资金。
也许这会改变，但我怀疑它会有多大变化。没有什么比用户更能说服收购者。并不是说风险降低了。收购者是人，他们很难仅仅因为聪明而支付一群年轻人数百万美元。当这个想法体现在一个拥有大量用户的公司中时，他们可以告诉自己，他们是在购买用户而不是聪明才智，这对他们来说更容易接受。 [9]
如果你想吸引用户，你可能需要离开你的电脑，去寻找一些。这是令人不快的工作，但如果你能让自己去做，你就有更大的成功机会。在我们资助的第一批初创公司中，在2005年夏天，大多数创始人都花费所有时间构建他们的应用程序。但有一个人一半时间都在与手机公司的高管交谈，试图安排交易。 你能想象对黑客来说还有什么比这更痛苦的吗？ [10] 但这得到了回报，因为这家初创公司似乎是那组中最成功的。
如果你想创办一家初创公司，你必须面对一个事实：你不能只进行黑客工作。至少有一个黑客必须花一些时间做商业工作。
17. 创始人之间的争吵
创始人之间的争吵出乎意料地常见。我们资助的初创公司中大约20%有创始人离开。这种情况发生得如此频繁，以至于我们改变了对归属权的态度。我们仍然不要求它，但现在我们建议创始人归属，以便人们有一个有序的退出方式。
然而，创始人离开并不一定会杀死初创公司。许多成功的初创公司经历过这种情况。 [11] 幸运的是，通常是最不投入的创始人离开。如果有三个创始人，其中一个态度冷淡的离开，那没什么大不了的。如果你有两个创始人，其中一个离开，或者一个拥有关键技术技能的人离开，那就更麻烦了。但即使如此也是可以生存的。Blogger只剩下一个人，但他们恢复了过来。
我见过的大多数创始人之间的争执，如果他们在创办公司时更加小心选择合作伙伴，是可以避免的。大多数争执并不是由于情况，而是由于人。这意味着它们是不可避免的。而大多数因这种争执而受伤的创始人可能在创办公司时就有顾虑，但他们压抑了这些顾虑。不要压抑顾虑。在公司成立之前解决问题要容易得多。因此，不要让你的室友参与你的初创公司，因为否则他会感到被排斥。不要和你不喜欢的人一起创办公司，因为他们有你需要的某种技能，而你担心找不到其他人。人是初创公司中最重要的成分，所以不要在这里妥协。
18. 半心半意的努力
你听到的失败初创公司大多是那些壮观的失败。这些实际上是失败中的精英。最常见的类型不是那些犯下壮观错误的，而是那些几乎什么都不做的——那些我们甚至从未听说过的，因为它们是一些人在日常工作之余开始的项目，但从未取得进展，逐渐被放弃。
从统计上看，如果你想避免失败，似乎最重要的事情就是辞掉你的日常工作。大多数失败初创公司的创始人没有辞掉他们的日常工作，而大多数成功的创始人则辞掉了。如果初创公司的失败是一种疾病，CDC会发布公告警告人们避免日常工作。
这是否意味着你应该辞掉你的日常工作？不一定。我在这里猜测，但我猜许多这些想要创办公司的创始人可能没有创办公司的决心，而在他们内心深处，他们知道这一点。他们不愿意在初创公司上投入更多时间的原因是，他们知道这是一个糟糕的投资。 [12]
我还猜测，有一部分人如果他们勇敢地全职投入，可能会成功，但他们没有。我不知道这个群体有多大，但如果赢家/边缘/无望的进展具有你所期望的分布，那么如果他们辞掉日常工作，能够成功的人数可能比实际成功的人数多一个数量级。 [13]
如果这是真的，大多数能够成功的初创公司失败是因为创始人没有全力以赴。这确实与我在现实世界中看到的情况相符。大多数初创公司失败是因为他们没有制造出人们想要的东西，而大多数人之所以没有做到这一点，是因为他们没有足够努力。
换句话说，创办初创公司就像其他一切一样。你能犯的最大错误就是不够努力。成功的秘密在于，不要否认这一点。
备注
[1] 这不是导致失败的原因的完整清单，仅仅是那些你可以控制的原因。还有一些你无法控制的原因，尤其是无能和运气不佳。
[2] 具有讽刺意味的是，可能有效的Facebook变体是一个专门为大学生提供的Facebook。
[3] 史蒂夫·乔布斯试图通过说“真正的艺术家会发布作品”来激励人们。这是一个很好的句子，但不幸的是不真实。许多著名的艺术作品都是未完成的。在有严格截止日期的领域，如建筑和电影制作中，这是真的，但即使在这些领域，人们也往往会在作品被抽走之前不断调整。
[4] 可能还有第二个因素：初创公司的创始人往往处于技术的前沿，因此他们面临的问题可能特别有价值。
[5] 你应该筹集比你认为需要的更多，也许多50%到100%，因为软件的编写和交易的达成都比你预期的要花更长的时间。
[6] 由于人们有时称我们为风险投资公司，我应该补充说我们不是。风险投资公司投资大量他人的资金。我们投资小额资金，像天使投资者一样。
[7] 当然不是线性增长，否则筹集五百万美元将需要永远。在实践中，它只是感觉像是需要永远。
不过，如果你包括风险投资公司不投资的情况，在中位数情况下，它确实会需要永远。而且也许我们应该这样做，因为追逐大额投资的危险不仅在于它们需要很长时间。这是最好的情况。真正的危险在于你会花费大量时间却一无所获。
[8] 一些风险投资公司会给你一个人为的低估值，以看看你是否有勇气要求更多。风险投资公司玩这种游戏真是无聊，但有些确实如此。如果你与其中一个打交道，你应该在估值上稍微反击一下。
[9] 假设YouTube的创始人在2005年去找谷歌，告诉他们“谷歌视频设计得很糟糕。给我们1000万美元，我们会告诉你你犯的所有错误。”他们会被嘲笑。十八个月后，谷歌为同样的教训支付了16亿美元，部分原因是他们可以告诉自己，他们是在购买一种现象，或者一个社区，或者一些模糊的东西。
我并不是想对谷歌苛刻。他们比竞争对手做得更好，竞争对手可能现在完全错过了视频的机会。
[10] 是的，实际上是：与政府打交道。但电话公司也在其中。
[11] 比大多数人意识到的要多得多，因为公司并不宣传这一点。你知道苹果最初有三个创始人吗？
[12] 我并不是在贬低这些人。我自己也没有那种决心。自从Viaweb以来，我两次接近创办初创公司，但两次我都放弃了，因为我意识到没有贫困的刺激，我根本不愿意承受初创公司的压力。
[13] 那么你如何知道自己是否属于应该辞掉日常工作的人，或者是更大可能不应该辞掉的人呢？我曾经说过，这很难自己判断，你应该寻求外部建议，后来意识到这正是我们所做的。我们认为自己是投资者，但从另一个角度看，Y Combinator是一个服务，旨在建议人们是否应该辞掉日常工作。我们可能会错，但我们至少会在我们的结论上下注。
感谢萨姆·阿尔特曼、杰西卡·利文斯顿、格雷格·麦卡杜和罗伯特·莫里斯阅读草稿。