致命紧缩

December 2014

许多初创公司在倒闭前几个月都会经历一个阶段，尽管他们银行里有相当多的资金，但他们每个月都在亏损，而且收入增长要么不存在，要么很平庸。该公司可能有，比如说，6 个月的跑道。或者更残酷地说，6 个月后他们就破产了。他们希望通过从投资者那里筹集更多资金来避免这种情况。 [1]

最后一句话是致命的。

可能没有什么比创始人更倾向于欺骗自己，认为投资者会对给他们提供额外资金感兴趣。第一次说服投资者也很难，但创始人对此有所预期。第二次让他们感到痛苦的是三种力量的汇聚：

该公司现在的支出比第一次筹集资金时更多。

投资者对已经筹集过资金的公司有更高的标准。

该公司现在开始被视为失败。第一次筹集资金时，它既不是成功也不是失败；问这个问题还为时过早。现在可以问这个问题了，默认答案是失败，因为在这一点上，这是默认结果。

我将把我在第一段中描述的情况称为“致命紧缩”。我尽量避免创造短语，但为这种情况起个名字可能会让创始人意识到他们身处其中。

致命紧缩如此危险的原因之一是它具有自我强化性。创始人高估了他们筹集更多资金的机会，因此在实现盈利方面松懈，这进一步降低了他们筹集资金的机会。

既然您已经了解了致命紧缩，那么如何避免它呢？Y Combinator 告诉那些筹集资金的创始人，要像对待最后一次筹集资金一样对待它。因为这种情况的自我强化性质也以另一种方式起作用：您越不需要进一步投资，就越容易获得投资。

如果您已经身处致命紧缩中，该怎么办？第一步是重新评估筹集更多资金的可能性。我现在将通过一项惊人的先见之明来为您做到这一点：可能性为零。 [2]

剩下三个选择：您可以关闭公司，您可以增加收入，您可以减少支出。

如果您确定无论您做什么公司都会失败，那么您应该关闭公司。这样至少您可以退还剩下的钱，并节省您在它倒闭之前花费的几个月时间。

然而，公司很少必须失败。我在这里真正做的是给您一个承认您已经放弃的选择。

如果您不想关闭公司，那么剩下的就是增加收入和减少支出。在大多数初创公司中，支出 = 人员，减少支出 = 解雇人员。 [3] 决定 解雇员工通常很困难，但有一种情况不应该：当您已经知道应该解雇的人，但您对此却在否认。如果是这样，现在就是时候了。

如果这使您盈利，或者能够让您用剩下的钱实现盈利，那么您就避免了眼前的危险。

否则，您有三个选择：您要么必须解雇优秀员工，要么让一些或所有员工在一段时间内降低工资，要么增加收入。

让员工降低工资是一个薄弱的解决方案，只有在问题不太严重时才会奏效。如果您的当前轨迹无法让您实现盈利，但您可以通过稍微降低工资来跨越门槛， 您也许可以向所有人说明这样做的好处。 否则，您可能只是在推迟问题，而这对于您提议降低工资的人来说将是显而易见的。 [4]

剩下两个选择，解雇优秀员工和赚更多钱。 在尝试平衡它们时，请记住最终目标：成为一家成功的产品公司，即拥有大量人使用的单一产品。

如果您遇到的问题是过度招聘，那么您应该更倾向于解雇员工。如果您在甚至不知道要构建什么之前就出去雇佣了 15 个人，那么您就创建了一家破产的公司。您需要弄清楚要构建什么，而用少数人而不是 15 个人来做这件事可能更容易。 此外，这 15 个人可能甚至不是您最终构建的任何东西所需要的。因此，解决方案可能是缩减规模，然后弄清楚要朝哪个方向发展。毕竟，如果您带着他们一起将公司搞垮，您并没有为这 15 个人提供任何帮助。他们最终都会失去工作，以及他们在这家注定要失败的公司上花费的所有时间。

而如果您只有少数人，那么您可能最好专注于尝试赚更多钱。建议一家初创公司赚更多钱似乎很肤浅，就好像这可以随心所欲地做到一样。通常，一家初创公司已经尽其所能地销售其销售的任何东西。我在这里建议的不是更努力地赚钱，而是尝试以不同的方式赚钱。 例如，如果您只有一人在销售，而其他人都在编写代码，请考虑让每个人都参与销售。当您破产时，更多的代码有什么用？ 如果您必须编写代码才能完成某项交易，请继续； 这遵循每个人都参与销售的原则。但只做那些能尽快为您带来最多收入的事情。

另一种以不同方式赚钱的方法是销售不同的东西，尤其是做更多咨询类的工作。我之所以说咨询类，是因为从制作产品到纯粹的咨询之间存在一条漫长的滑坡，您不必走得太远，就可以开始提供对客户真正有吸引力的东西。虽然您的产品可能还没有那么吸引人，但如果您是一家初创公司，您的程序员通常会比您的客户拥有的程序员好得多。或者您可能在他们不了解的某个新领域拥有专业知识。因此，如果您稍微改变一下销售对话，从“您想购买我们的产品吗？”改为“您需要什么，您愿意为此付出很多钱？”您可能会发现突然间从客户那里获取资金变得容易得多。

但是，在您开始这样做时要冷酷无情。您正在努力拯救您的公司免于死亡，因此让客户快速支付很多钱。并且在您能够做到的范围内，尽量避免咨询中最糟糕的陷阱。理想的情况可能是，您为客户构建了一个精确定义的衍生产品版本，并且其他方面是直接的产品销售。您保留 IP，并且没有按小时计费。

在最好的情况下，这种咨询类工作可能不仅仅是您为了生存而做的事情，它可能会成为定义您公司的无法扩展的事物。不要指望它会这样，但当您深入了解单个用户的需求时，请留意那些拥有广阔视野的狭窄机会。

通常对定制工作的需求非常大，除非您真的不称职，否则在咨询的斜坡上一定存在某个点，您可以在那里生存。但我并非偶然使用“滑坡”这个词；客户对定制工作的永不满足的需求将始终将您推向底部。因此，虽然您可能会生存下来，但现在的问题是如何以最小的损害和干扰来生存。

好消息是，许多成功的初创公司都经历过濒临死亡的经历，并继续蓬勃发展。您只需要及时意识到自己快要死了。如果您身处致命紧缩中， 您就是。

注释

[1] 有一些公司在最初的一两年内无法合理地预期盈利，因为他们正在构建的东西需要很长时间。对于这些公司，用“进展”代替“收入增长”。除非您的初始投资者事先同意您是这种情况，否则您不是这些公司之一。坦率地说，即使是这些公司也希望他们不是，因为“进展”的流动性差使他们受制于投资者。

[2] 致命紧缩有一个变体，即您现有的投资者通过承诺投资更多来帮助您。或者更确切地说，您认为他们承诺投资更多，而他们认为他们只是在提及可能性。解决这个问题的方法，如果您有 8 个月或更少的跑道，就是尝试立即获得资金。然后，您要么会获得资金，在这种情况下（立即）问题得到解决，要么至少可以阻止您的投资者帮助您继续否认您的融资前景。

[3] 显然，如果您有除工资以外的可以消除的重大支出，请立即这样做。

[4] 当然，除非问题的原因是您给自己支付了高额工资。如果通过将创始人的工资削减到您需要的最低限度，您可以实现盈利，那么您应该这样做。但如果您需要阅读本文才能意识到这一点，这是一个不好的迹象。

感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Jessica Livingston 和 Geoff Ralston 阅读了本文的草稿。