做一些无法扩展的事情
Original2013年7月
我们在 Y Combinator 提供的最常见建议之一就是做一些无法扩展的事情。许多潜在的创始人认为，初创公司要么起飞，要么不。你构建某个东西，使其可用，如果你做了一个更好的捕鼠器，人们就会如约涌向你的门口。或者他们不会，这种情况下市场就不存在。 [1]
实际上，初创公司之所以起飞，是因为创始人让它们起飞。可能有少数公司是自我成长的，但通常需要某种推动力才能让它们启动。一个好的比喻是汽车发动机在获得电启动器之前所需的曲柄。一旦发动机启动，它就会继续运转，但启动它的过程是独立且繁琐的。
招募
创始人在初期最常做的无法扩展的事情就是手动招募用户。几乎所有初创公司都必须这样做。你不能等待用户来找你。你必须主动出击，去获取他们。
Stripe 是我们资助的最成功的初创公司之一，他们解决的问题是一个紧迫的问题。如果有人可以坐等用户，那就是 Stripe。但实际上，他们在 YC 内部因积极的早期用户获取而闻名。
为其他初创公司构建产品的初创公司在我们资助的其他公司中拥有大量潜在用户，而没有哪家公司比 Stripe 更好地利用了这一点。在 YC，我们使用“Collison 安装”这个术语来形容他们发明的技术。更为腼腆的创始人会问：“你愿意试用我们的测试版吗？”如果答案是肯定的，他们会说：“太好了，我们会给你发一个链接。”但 Collison 兄弟不会等待。当任何人同意试用 Stripe 时，他们会说：“好吧，把你的笔记本电脑给我。”并当场为他们设置。
创始人抵制单独外出招募用户的原因有两个。一个是害羞和懒惰的结合。他们宁愿呆在家里写代码，也不愿外出与一群陌生人交谈，并可能被大多数人拒绝。但为了让初创公司成功，至少有一位创始人（通常是 CEO）必须花费大量时间在销售和市场营销上。 [2]
创始人忽视这条道路的另一个原因是，最初的绝对数字似乎太小了。他们认为这不可能是那些大名鼎鼎的初创公司起步的方式。他们犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每个初创公司通过每周的 增长率 来衡量他们的进展。如果你有 100 个用户，你需要在下周再获得 10 个用户，以实现每周增长 10%。虽然 110 似乎并没有比 100 好多少，但如果你继续以每周 10% 的速度增长，你会惊讶于数字会变得多么庞大。一年后你将拥有 14,000 个用户，两年后你将拥有 200 万个用户。
当你以每次一千个用户的速度获取用户时，你会做不同的事情，增长最终必须放缓。但如果市场存在，你通常可以先手动招募用户，然后逐渐转向更少的手动方法。 [3]
Airbnb 是这一技术的经典例子。市场的启动是如此困难，以至于你应该预期在最初采取英雄般的措施。在 Airbnb 的案例中，这包括在纽约逐户上门，招募新用户并帮助现有用户改善他们的列表。当我回忆起 YC 期间的 Airbnb 时，我想象他们拖着行李，因为当他们出现在周二的晚餐时，他们总是刚从某个地方飞回来。
脆弱
现在的 Airbnb 看起来像一个不可阻挡的巨头，但在早期，它是如此脆弱，以至于大约 30 天的外出与用户面对面交流使成功与失败之间产生了差异。
这种初始脆弱性并不是 Airbnb 的独特特征。几乎所有初创公司在初期都是脆弱的。这是缺乏经验的创始人和投资者（以及论坛上的记者和自以为是的人）对它们的最大误解之一。他们无意识地用成熟公司的标准来评判幼稚的初创公司。就像有人看着一个新生儿并得出结论：“这个小生物绝对不可能成就任何事情。”
如果记者和自以为是的人轻视你的初创公司，那是无害的。他们总是会搞错。如果投资者轻视你的初创公司，那也没关系；当他们看到增长时，他们会改变主意。最大的危险是你自己轻视你的初创公司。我见过这种情况。我经常需要鼓励那些看不到自己所构建的全部潜力的创始人。即使是比尔·盖茨也犯过这个错误。他在创办微软后回到哈佛参加秋季学期。他没有待太久，但如果他意识到微软将会变得如此庞大，他就根本不会回去。 [4]
关于早期阶段的初创公司要问的问题不是“这家公司是否正在征服世界？”而是“如果创始人做对了事情，这家公司能有多大？”而正确的事情在当时往往看起来既繁琐又微不足道。当苹果刚开始时，只有几个人在阿尔伯克基为几千个爱好者（当时称之为）编写 Basic 解释器，微软在那时可能看起来并不那么令人印象深刻，但从现在的角度来看，那是主导微型计算机软件的最佳路径。我知道布莱恩·切斯基和乔·盖比亚在为他们的第一批房东拍摄“专业”照片时并没有觉得自己正在走向辉煌。他们只是想要生存。但从现在的角度来看，这也是主导一个大市场的最佳路径。
你如何找到用户进行手动招募？如果你构建某个东西来解决 你自己的问题，那么你只需找到你的同龄人，这通常是简单的。否则，你将不得不更有意识地努力寻找最有前景的用户群。通常的做法是通过进行相对不针对性的发布来获得一些初始用户，然后观察哪些用户似乎最热情，并寻找更多类似的用户。例如，本·西尔伯曼注意到，许多最早的 Pinterest 用户对设计感兴趣，因此他去参加设计博主的会议以招募用户，这效果很好。 [5]
愉悦
你不仅应该采取非凡的措施来获取用户，还应该让他们感到快乐。只要他们能做到（这出乎意料地长），Wufoo 会给每个新用户发送一张手写的感谢信。你的第一批用户应该感到与您注册是他们做过的最好的选择之一。而你反过来应该绞尽脑汁想出新的方法来让他们感到愉悦。
我们为什么要教初创公司这些？为什么这对创始人来说是反直觉的？我认为有三个原因。
一个原因是许多初创公司的创始人受过工程师的培训，而客户服务并不是工程师培训的一部分。你应该构建稳健而优雅的东西，而不是像某种销售人员那样对个别用户过于关注。讽刺的是，工程学传统上对手把手指导的厌恶部分是因为它的传统源于工程师权力较小的时代——当时他们只负责自己狭窄的构建领域，而不是管理整个项目。当你是斯科蒂时，你可以任性，但当你是柯克时就不行。
创始人不够关注个别客户的另一个原因是，他们担心这无法扩展。但当幼稚初创公司的创始人担心这个时，我指出在他们当前的状态下，他们没有什么可失去的。也许如果他们不遗余力地让现有用户超级满意，他们有一天会有太多用户而无法做到这一点。这将是一个很好的问题。看看你能否让它发生。顺便说一下，当它发生时，你会发现让客户感到愉悦的扩展性比你预期的要好。部分原因是你通常可以找到让任何事情扩展的方式，部分原因是让客户感到愉悦的文化会在那时渗透到你的文化中。
我从未见过任何初创公司因为过于努力地让他们的初始用户感到快乐而被引入歧途。
但也许阻止创始人意识到他们可以多么关注用户的最大原因是，他们自己从未经历过这样的关注。他们对客户服务的标准是由他们所服务的公司设定的，而这些公司大多是大型公司。蒂姆·库克在你购买笔记本电脑后不会给你发送手写的便条。他不能。但你可以。这是小型公司的一个优势：你可以提供大公司无法提供的服务水平。 [6]
一旦你意识到现有的惯例并不是用户体验的上限，思考你可以多远去让用户感到愉悦是非常有趣的。
体验
我试图想出一个短语来传达你对用户的关注应该有多极端，我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了：疯狂的伟大。史蒂夫并不是仅仅把“疯狂”作为“非常”的同义词。他的意思更为字面——应该在执行质量上专注到一种在日常生活中被认为是病态的程度。
我们资助的所有最成功的初创公司都有这样的特点，这可能不会让潜在的创始人感到惊讶。新手创始人不明白的是，疯狂的伟大在幼稚初创公司中意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个短语时，苹果已经是一家成熟的公司。他的意思是 Mac（以及它的文档甚至包装——这就是痴迷的本质）应该设计和制造得极其出色。这对工程师来说并不难理解。这只是设计一个稳健而优雅的产品的更极端版本。
创始人难以理解的是，疯狂的伟大在你将时间滑块回滚到初创公司生命的头几个月时会变成什么。应该是用户的体验而不是产品本身应该是疯狂的伟大。产品只是其中一个组成部分。对于一家大公司来说，它必然是主导的组成部分。但如果你能在早期、未完成且有缺陷的产品中为用户提供疯狂的伟大体验，你就应该这样做，只要你用关注弥补差距。
可以，或许，但应该吗？是的。过度参与早期用户不仅仅是获取增长的可行技术。对于大多数成功的初创公司来说，这是使产品变好的反馈循环的必要部分。制造一个更好的捕鼠器并不是一个原子操作。即使你像大多数成功的初创公司那样开始，构建你自己需要的东西，最初构建的东西也从来不是完全正确的。除非在对错误有重大惩罚的领域，否则通常最好在最初不追求完美。在软件领域，尤其是，通常最好在某物具有一定的实用性时尽快将其展示给用户，然后看看他们如何使用它。完美主义通常是拖延的借口，无论如何，你对用户的初始模型总是会不准确，即使你是他们中的一员。 [7]
你从与最早的用户直接互动中获得的反馈将是你所能获得的最佳反馈。当你变得如此庞大，以至于不得不依赖焦点小组时，你会希望能够回到用户的家中和办公室，像你在只有少数用户时那样观察他们使用你的产品。
专注
有时，正确的无法扩展的技巧是专注于一个故意狭窄的市场。这就像在开始时将火焰控制在一个小范围内，以便在添加更多木柴之前让它变得非常炽热。
这就是 Facebook 所做的。起初它仅限于哈佛学生。在这种形式下，它的潜在市场只有几千人，但因为他们觉得这确实是为他们而设，形成了一个临界质量的用户群。Facebook 停止仅限于哈佛学生后，仍然在特定大学的学生中保持了一段时间。当我在创业学校采访马克·扎克伯格时，他说，虽然为每所学校创建课程列表是一项艰巨的工作，但这样做让学生觉得这个网站是他们的自然家园。
任何可以被描述为市场的初创公司通常必须在市场的一个子集内启动，但这也适用于其他初创公司。始终值得询问是否有一个子集的市场，你可以快速获得临界质量的用户。 [8]
大多数采用控制火焰策略的初创公司都是无意识地这样做的。他们为自己和朋友构建某个东西，而这些朋友恰好是早期采用者，直到后来才意识到他们可以将其提供给更广泛的市场。无论你是有意识地还是无意识地这样做，这一策略都同样有效。未能有意识地意识到这一模式的最大危险在于那些天真地丢弃部分内容的人。例如，如果你没有为自己和朋友构建某个东西，或者即使你构建了，但你来自企业界而你的朋友不是早期采用者，你将不再拥有一个完美的初始市场。
在公司中，最好的早期采用者通常是其他初创公司。他们天生更开放于新事物，并且因为刚刚成立，他们还没有做出所有选择。此外，当他们成功时，他们会快速增长，而你也会与他们一起增长。这是 YC 模型（特别是让 YC 变得庞大）的许多意想不到的优势之一，现在 B2B 初创公司拥有数百个其他初创公司作为即时市场。
Meraki
对于 硬件初创公司，有一种我们称之为“拉 Meraki”的无法扩展的变体。虽然我们没有资助 Meraki，但创始人是罗伯特·莫里斯的研究生，所以我们知道他们的历史。他们通过做一些真正无法扩展的事情开始：自己组装路由器。
硬件初创公司面临着软件初创公司没有的障碍。工厂生产的最低订单通常是数十万美元。这可能让你陷入一个困境：没有产品，你无法产生所需的增长来筹集制造产品所需的资金。早期硬件初创公司必须依赖投资者筹集资金时，你必须非常有说服力才能克服这一点。众筹（更确切地说，预购）的出现帮助了很多。但即便如此，我还是建议初创公司在最初尽可能地拉 Meraki。这就是 Pebble 所做的。Pebble 组装了最初的几百只手表。如果他们没有经历那个阶段，他们可能不会在 Kickstarter 上售出价值 1000 万美元的手表。
像对早期客户给予过多关注一样，自己制造东西对硬件初创公司来说也被证明是有价值的。当你是工厂时，你可以更快地调整设计，并且你会学到一些你从未知道的事情。Pebble 的埃里克·米吉科夫斯基说，他学到的事情之一是“寻找好螺丝是多么重要。”谁知道呢？
咨询
有时我们建议 B2B 初创公司的创始人将过度参与推向极端，选择一个单一用户，像顾问一样为该用户构建某个东西。初始用户作为你模具的形式；不断调整，直到完美符合他们的需求，你通常会发现你制作了其他用户也想要的东西。即使他们不多，可能还有相邻领域有更多用户。只要你能找到一个真正需要某种东西并能对此需求采取行动的用户，你就有了一个立足点来制作人们想要的东西，这就是任何初创公司最初所需的。 [9]
咨询是无法扩展工作的典型例子。但（像其他慷慨施惠的方式一样）只要你不是为了报酬而这样做，就可以安全地这样做。这就是公司越过界限的地方。只要你是一家产品公司，单纯对客户给予额外关注，他们会非常感激，即使你没有解决他们所有的问题。但当他们开始为这种关注付费时——当他们开始按小时付费时——他们就期望你做所有事情。
另一种类似咨询的技术是最初招募冷淡用户，即代表他们使用你的软件。我们在 Viaweb 时就是这样做的。当我们接触商家询问他们是否想使用我们的软件来创建在线商店时，有些人说不，但他们愿意让我们为他们创建一个。由于我们愿意为获取用户而不惜一切，我们就这样做了。那时我们觉得自己很无能。我们没有组织大型战略电子商务合作，而是在试图销售行李、钢笔和男士衬衫。但从现在的角度来看，这正是我们应该做的，因为它让我们了解商家使用我们软件的感觉。有时反馈循环几乎是即时的：在构建某个商家的网站时，我发现我需要一个我们没有的功能，于是我花了几个小时来实现它，然后继续构建网站。
手动
还有一种更极端的变体，你不仅使用你的软件，而是成为你的软件。当你只有少量用户时，有时你可以手动完成你计划稍后自动化的事情。这让你能够更快地启动，当你最终将自己从循环中自动化时，你会确切知道该构建什么，因为你会有来自自己动手的肌肉记忆。
当手动组件在用户看来像软件时，这种技术开始具有恶作剧的特征。例如，Stripe 向其首批用户提供“即时”商户账户的方式是，创始人在幕后手动为他们注册传统的商户账户。
一些初创公司在最初可能完全是手动的。如果你能找到一个有问题需要解决的人，并且你能手动解决它，那就尽可能地这样做，然后逐渐自动化瓶颈。以一种尚未自动化的方式解决用户的问题可能会有点令人害怕，但比起更常见的情况——拥有某种自动化但尚未解决任何人问题的情况——要少得多。
大
我应该提到一种通常不起作用的初始策略：大规模发布。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎相信初创公司是弹道体而不是动力飞机，只有在以足够的初始速度发射时才能成功。他们希望同时在 8 个不同的出版物上发布，并设定禁令。当然是在周二，因为他们在某处读到这是发布某个东西的最佳日子。
很容易看出小规模发布的重要性。想想一些成功的初创公司。你记得他们的发布有多少？发布所需的只是一些初始核心用户。几个月后你做得有多好将更多取决于你让这些用户有多开心，而不是他们有多少。 [10]
那么，为什么创始人认为发布很重要呢？这是自我中心和懒惰的结合。他们认为自己构建的东西是如此伟大，以至于每个听说的人都会立即注册。此外，如果你可以通过广播你的存在而不是逐个招募用户来获得用户，那将少得多工作。但即使你构建的东西真的很棒，获取用户始终是一个渐进的过程——部分原因是伟大的事物通常也是新颖的，但主要是因为用户还有其他事情要考虑。
合作伙伴关系通常也不起作用。它们对初创公司通常不起作用，但作为启动增长的方式尤其不起作用。缺乏经验的创始人常常犯一个错误，认为与大公司的合作伙伴关系将是他们的重大突破。六个月后，他们都在说同样的话：这比我们预期的要辛苦得多，结果几乎没有得到任何好处。 [11]
仅仅在最初做一些非凡的事情是不够的。你必须在最初付出非凡的 努力。任何省略努力的策略——无论是期待大规模发布来获取用户，还是期待大合作伙伴——都是不可信的。
向量
为了启动而做一些无法扩展的繁重工作几乎是普遍的，因此停止将初创公司想法视为标量可能是个好主意。相反，我们应该尝试将它们视为你将要构建的内容与你最初将要做的无法扩展的事情的组合。
以这种方式开始看待初创公司想法可能会很有趣，因为现在有两个组成部分，你可以尝试对第二个部分进行创造性的思考。但在大多数情况下，第二个组成部分将是通常的内容——手动招募用户并为他们提供极好的体验——将初创公司视为向量的主要好处将是提醒创始人他们需要在两个维度上努力工作。 [12]
在最佳情况下，向量的两个组成部分都对你公司的 DNA 产生贡献：你必须做的无法扩展的事情不仅仅是必要的恶，而是永久性地改善公司。如果你在小的时候必须积极进行用户获取，那么当你变大时，你可能仍然会保持积极。如果你必须自己制造硬件，或者代表用户使用软件，你将学到一些你无法通过其他方式学到的东西。最重要的是，如果你在只有少数用户时必须努力让用户感到愉悦，那么当你有很多用户时，你也会继续这样做。
注释
[1] 实际上，爱默生从未具体提到捕鼠器。他写道：“如果一个人有好的玉米、木材、板材或猪要出售，或者能制造出比其他人更好的椅子、刀具、坩埚或教堂风琴，你会发现一条宽阔的、坚实的道路通向他的家，尽管它在树林中。”
[2] 感谢萨姆·阿尔特曼建议我明确这一点。并且不，你不能通过雇人来避免销售。你必须最初自己进行销售。后来你可以雇一个真正的销售人员来替代你。
[3] 之所以这样有效，是因为随着你变得更大，你的规模帮助你增长。帕特里克·科利森写道：“在某个时刻，Stripe 的感觉发生了非常明显的变化。它从我们必须推动的巨石转变为实际上具有自身动量的火车车厢。”
[4] YC 帮助创始人的一个更微妙的方式是通过校准他们的雄心，因为我们确切知道许多成功的初创公司在刚开始时的样子。
[5] 如果你正在构建某个东西，而你无法轻易获得一小部分用户进行观察——例如企业软件——并且在一个你没有任何联系的领域，你将不得不依赖冷电话和介绍。但你是否应该在这样的想法上工作？
[6] 加里·谭指出了创始人在开始时会陷入的一个有趣陷阱。他们非常希望看起来很大，以至于模仿大公司的缺陷，比如对个别用户的漠不关心。这在他们看来似乎更“专业”。实际上，接受你是小型公司的事实并利用带来的任何优势更好。
[7] 你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求通常会根据你为他们构建的内容而变化。给他们构建一个微型计算机，突然他们需要在上面运行电子表格，因为你新微型计算机的到来促使某人发明了电子表格。
[8] 如果你必须在最快注册的子集和支付最多的子集之间进行选择，通常最好选择前者，因为这些人可能是早期采用者。他们对你的产品会有更好的影响，并且不会让你在销售上花费太多精力。尽管他们的钱少，但你在早期维持目标增长率所需的资金并不多。
[9] 是的，我可以想象你可能最终制作出仅对一个用户有用的东西的情况。但这些通常是显而易见的，即使对缺乏经验的创始人来说也是如此。因此，如果不明显你会为一个市场制作出一个产品，不用担心这个危险。
[10] 发布的规模与成功之间甚至可能存在反向相关性。我记得的唯一发布是像 Segway 和 Google Wave 这样的著名失败。Wave 是一个特别令人不安的例子，因为我认为它实际上是一个伟大的想法，但部分被过度发布所扼杀。
[11] 谷歌在雅虎的支持下迅速成长，但这并不是合作伙伴关系。雅虎是他们的客户。
[12] 这也将提醒创始人，第二个组成部分为空的想法——一个没有任何你可以做的事情来启动的想法，例如因为你没有办法找到用户进行手动招募——可能是一个坏主意，至少对那些创始人来说是如此。
感谢 萨姆·阿尔特曼、保罗·布赫特、帕特里克·科利森、凯文·黑尔、史蒂文·莱维、杰西卡·利文斯顿、杰夫·拉尔斯顿和加里·谭为阅读草稿。