做那些无法扩展的事情
Original2013 年 7 月
我们在 Y Combinator 给出的最常见的建议之一是做那些无法扩展的事情。许多有抱负的创始人认为，初创公司要么起飞，要么失败。你构建了一些东西，让它可用，如果你做出了更好的捕鼠器，人们就会像承诺的那样蜂拥而至。或者他们没有，在这种情况下，市场可能不存在。 [1]
实际上，初创公司之所以起飞，是因为创始人让它们起飞。可能有一些公司是靠自己发展起来的，但通常需要某种推动才能让它们起步。一个很好的比喻是汽车发动机在获得电动启动器之前所使用的曲柄。一旦发动机启动，它就会继续运转，但启动它是一个独立的、费力的过程。
招募
创始人一开始必须做的最常见的不可扩展的事情是手动招募用户。几乎所有初创公司都必须这样做。你不能等着用户来找你。你必须出去找到他们。
Stripe 是我们资助的最成功的初创公司之一，他们解决的问题是一个紧迫的问题。如果有人可以坐下来等待用户，那就是 Stripe。但事实上，他们在 YC 中以积极的早期用户获取而闻名。
为其他初创公司构建产品的初创公司，在我们资助的其他公司中拥有大量潜在用户，而 Stripe 最好地利用了这一点。在 YC，我们使用“Collison 安装”这个词来指代他们发明的技术。更犹豫的创始人会问“你愿意试用我们的测试版吗？”如果答案是肯定的，他们会说“很好，我们会给你发送一个链接。”但 Collison 兄弟不会等待。当有人同意尝试 Stripe 时，他们会说“好吧，把你的笔记本电脑给我”，然后当场为他们设置好。
创始人拒绝出去单独招募用户的有两个原因。一个是害羞和懒惰的结合。他们宁愿坐在家里写代码，也不愿出去和一群陌生人交谈，而且很可能被他们中的大多数人拒绝。但对于一家初创公司来说，至少有一位创始人（通常是首席执行官）必须花大量时间在销售和营销上。 [2]
创始人忽视这条道路的另一个原因是，最初的绝对数字看起来很小。他们认为，这不可能是大公司、知名公司起步的方式。他们犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每家初创公司通过每周的增长率来衡量他们的进展。如果你有 100 个用户，你需要在下周获得 10 个新用户才能实现每周 10% 的增长。虽然 110 似乎并不比 100 好多少，但如果你能保持每周 10% 的增长，你会惊讶于数字会变得多么大。一年后，你将拥有 14,000 个用户，两年后，你将拥有 200 万个用户。
当你一次获得 1000 个用户时，你会做不同的事情，而且增长最终必须放缓。但如果市场存在，你通常可以从手动招募用户开始，然后逐渐转向更少的手动方法。 [3]
Airbnb 是这种技术的典型例子。市场如此难以启动，以至于你应该预期一开始要采取英勇的措施。在 Airbnb 的案例中，这些措施包括挨家挨户地去纽约，招募新用户并帮助现有用户改进他们的房源。当我回忆起 YC 期间的 Airbnb 时，我脑海中浮现的是他们带着滚轮箱子的画面，因为当他们星期二晚上来参加晚餐时，他们总是刚从某个地方飞回来。
脆弱
Airbnb 现在看起来像是一家不可阻挡的巨头，但在早期，它非常脆弱，大约 30 天的出门与用户进行面对面的交流，决定了它的成败。
这种最初的脆弱性并不是 Airbnb 独有的特征。几乎所有初创公司在最初都是脆弱的。而这正是没有经验的创始人、投资者（以及记者和论坛上的自以为是的人）对初创公司最大的误解之一。他们无意识地用成熟公司的标准来评判幼虫期的初创公司。他们就像一个人看着一个新生儿，然后得出结论“这个小东西不可能完成任何事情”。
如果记者和自以为是的人贬低你的初创公司，那没什么大不了的。他们总是把事情搞错。即使投资者贬低你的初创公司也没关系；当他们看到增长时，他们会改变主意。最大的危险是你自己会贬低你的初创公司。我见过这种情况。我经常不得不鼓励那些没有看到他们正在构建的东西的全部潜力的创始人。即使是比尔·盖茨也犯过这个错误。在创办微软后，他回到哈佛大学读了秋季学期。他没有待太久，但如果他知道微软会成为它最终规模的哪怕一小部分，他根本就不会回去。 [4]
关于早期初创公司，要问的问题不是“这家公司是否正在接管世界？”而是“如果创始人做对了事情，这家公司能发展到多大？”而正确的事情在当时往往看起来既费力又无关紧要。当微软只是一对在阿尔伯克基为几千名业余爱好者（当时他们被称为业余爱好者）编写 Basic 解释器时，它看起来并不令人印象深刻，但在回顾看来，这是统治微型计算机软件的最佳途径。我知道布莱恩·切斯基和乔·盖比亚在为他们的第一批房东的公寓拍摄“专业”照片时，并没有觉得自己正在走向辉煌。他们只是在努力生存。但回顾起来，这也是统治一个大市场的最佳途径。
如何找到用户进行手动招募？如果你构建了一些东西来解决你自己的问题，那么你只需要找到你的同类，这通常很简单。否则，你将不得不更加刻意地努力去寻找最有希望的用户群。通常的做法是通过进行相对非目标性的发布来获得一些初始用户，然后观察哪些用户似乎最热情，并寻找更多类似的用户。例如，本·西尔伯曼注意到，Pinterest 最早的一些用户对设计很感兴趣，所以他去参加了一个设计博主大会来招募用户，结果很有效。 [5]
愉悦
你应该采取非凡的措施，不仅要获取用户，还要让他们开心。只要他们能做到（事实证明，这比预期的要长得多），Wufoo 就会给每个新用户寄一张手写的感谢信。你的第一批用户应该觉得，与你签约是他们做过的最好的选择之一。而你反过来也应该绞尽脑汁，想出新的方法来取悦他们。
为什么我们必须教初创公司这一点？为什么这对创始人来说是违反直觉的？我认为有三个原因。
一个原因是，许多初创公司创始人接受的是工程师的培训，而客户服务不是工程师培训的一部分。你应该构建健壮而优雅的东西，而不是像销售人员一样卑躬屈膝地关注单个用户。具有讽刺意味的是，工程学传统上反感手把手教学的部分原因是，它的传统可以追溯到工程师权力较小的时代——当时他们只负责构建东西的狭窄领域，而不是负责整个项目。当你是史葛蒂时，你可以固执己见，但当你是柯克时，你就不能这样了。
创始人没有足够关注单个客户的另一个原因是，他们担心这无法扩展。但当幼虫期初创公司的创始人担心这个问题时，我会指出，他们目前没有损失。也许如果他们不遗余力地让现有用户超级开心，他们有一天会因为用户太多而无法为他们做这么多事情。那将是一个很棒的问题。看看你是否能做到。顺便说一句，当这种情况发生时，你会发现取悦客户比你预期的更能扩展。部分原因是，你通常可以找到方法让任何东西比你预测的更能扩展，部分原因是取悦客户到那时已经渗透到你的文化中。
我从未见过一家初创公司因为试图过分努力地取悦他们的初始用户而走上歧途。
但也许阻止创始人意识到他们可以对用户有多么关注的最大因素是，他们自己从未体验过这种关注。他们对客户服务的标准是由他们作为客户的公司所设定的，这些公司大多是大型公司。蒂姆·库克不会在你购买笔记本电脑后给你寄一张手写的便条。他做不到。但你可以。这是规模小的一个优势：你可以提供任何大公司都无法提供的服务水平。 [6]
一旦你意识到现有的惯例并不是用户体验的上限，那么以一种非常愉快的方式去思考你可以走多远来取悦你的用户，这很有趣。
体验
我试图想出一个短语来表达你对用户的关注应该有多么极端，我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了：疯狂地好。史蒂夫不仅仅是使用“疯狂地”作为“非常”的同义词。他的意思是更字面上的——一个人应该专注于执行质量，达到在日常生活中会被认为是病态的程度。
我们资助的所有最成功的初创公司都是这样做的，这可能不会让有抱负的创始人感到惊讶。新手创始人没有明白的是，疯狂地好在一个幼虫期初创公司中意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个短语时，苹果已经是一家成熟的公司了。他的意思是，Mac（以及它的文档，甚至包装——这就是痴迷的本质）应该被疯狂地设计和制造。这对工程师来说并不难理解。这只是设计一个健壮而优雅的产品的更极端版本。
创始人难以理解的是（史蒂夫本人可能也很难理解），当你将时间滑块回拨到初创公司生命的前几个月时，疯狂地好会变成什么样子。不是产品应该疯狂地好，而是成为你的用户的体验应该疯狂地好。产品只是其中的一部分。对于一家大公司来说，它必然是占主导地位的一部分。但如果你能弥补关注度的不足，你就可以并且应该用一个早期、不完整、有漏洞的产品为用户提供疯狂地好的体验。
可以，也许，但应该吗？是的。过度参与早期用户不仅仅是一种让增长开始滚动的可接受的技术。对于大多数成功的初创公司来说，它是使产品变得良好的反馈循环的必要组成部分。制造一个更好的捕鼠器不是一个原子操作。即使你像大多数成功的初创公司一样开始，通过构建你自身需要的产品，你构建的第一件东西也永远不会完全正确。除了在犯错会带来巨大惩罚的领域之外，一开始不要追求完美通常是更好的选择。在软件领域，尤其是，通常最好的做法是尽快将一些东西放到用户面前，只要它具有一定的效用，然后看看他们用它做什么。完美主义通常是拖延的借口，无论如何，你对用户的初始模型总是错误的，即使你是其中之一。 [7]
你从直接与最早的用户互动中获得的反馈将是你所获得的最好的反馈。当你变得如此庞大，以至于你不得不求助于焦点小组时，你会希望你能像以前那样，只有少数用户时，去他们的家和办公室，观察他们使用你的东西。
火焰
有时，正确的不可扩展的技巧是专注于一个刻意狭窄的市场。这就像一开始将火势控制住，让它变得非常热，然后再添加更多的木柴。
这就是 Facebook 所做的。一开始，它只针对哈佛大学的学生。以这种形式，它只有几千人的潜在市场，但由于他们觉得它真的很适合他们，所以他们中的很多人注册了。在 Facebook 不再只针对哈佛大学的学生之后，它在一段时间内仍然只针对特定大学的学生。当我采访 Facebook 的马克·扎克伯格时，他说，虽然为每所学校创建课程列表需要很多工作，但这样做让学生觉得该网站是他们的自然家园。
任何可以被描述为市场的初创公司通常都必须从市场的一个子集开始，但这也可以适用于其他初创公司。始终值得问一下，是否存在一个市场子集，你可以在其中快速获得大量用户。 [8]
大多数使用受控火焰策略的初创公司都是无意识地做到的。他们为自己和朋友构建了一些东西，而他们的朋友恰好是早期采用者，直到后来才意识到他们可以将其提供给更广泛的市场。即使你无意识地这样做，这种策略也能奏效。没有意识地意识到这种模式的最大危险是，那些天真地抛弃了这种模式的一部分的人。例如，如果你没有为自己和朋友构建一些东西，或者即使你构建了，但你来自企业界，你的朋友不是早期采用者，那么你将不再拥有一个完美的初始市场，它会像盘子一样摆在你面前。
在公司中，最好的早期采用者通常是其他初创公司。他们天生就更乐于接受新事物，而且因为他们刚刚起步，所以还没有做出所有选择。此外，当他们成功时，他们会快速增长，你也会随之增长。这是 YC 模式（特别是让 YC 变得庞大）的许多意想不到的优势之一，B2B 初创公司现在拥有一个现成的市场，有数百家其他初创公司随时待命。
Meraki
对于硬件初创公司，有一种我们称之为“模仿 Meraki”的变体，即做那些无法扩展的事情。虽然我们没有资助 Meraki，但创始人都是罗伯特·莫里斯的研究生，所以我们了解他们的历史。他们从做一些真正无法扩展的事情开始：自己组装路由器。
硬件初创公司面临着软件初创公司没有的障碍。工厂生产运行的最低订单量通常为几十万美元。这可能会让你陷入两难境地：没有产品，你就无法产生所需的增长来筹集资金来制造你的产品。在硬件初创公司不得不依靠投资者筹集资金的时代，你必须非常有说服力才能克服这一障碍。众筹（更确切地说，预订）的出现帮助很大。但即使如此，我仍然建议初创公司在可能的情况下，一开始就模仿 Meraki。这就是 Pebble 所做的。Pebble 组装 了最初的几百块手表。如果他们没有经历过这个阶段，他们可能在 Kickstarter 上进行众筹时，就不会卖出价值 1000 万美元的手表。
就像过度关注早期客户一样，自己制造东西对硬件初创公司来说也是有价值的。当你就是工厂时，你可以更快地调整设计，而且你会学到一些你原本不会知道的事情。Pebble 的埃里克·米吉科夫斯基说，他学到的其中一件事是“优质螺丝的价值”。谁知道呢？
咨询
有时，我们建议 B2B 初创公司的创始人将过度参与推向极致，并选择一个用户，并假装他们是在为这个用户构建东西的顾问。初始用户充当你的模具的形状；不断调整，直到你完全满足他们的需求，你通常会发现你已经做出了其他用户也想要的东西。即使他们不多，也可能存在有更多用户的相邻领域。只要你能找到一个真正需要某样东西并能满足这种需求的用户，你就拥有了制造人们想要的东西的立足点，而这正是任何初创公司在最初所需要的。
咨询是典型的不扩展工作的例子。但（就像其他慷慨施舍的方式一样），只要你没有得到报酬，就可以安全地这样做。这就是公司越界的地方。只要你是一家产品公司，只是对客户格外关注，即使你没有解决他们所有的问题，他们也会非常感激。但当他们开始专门为你这种关注付费时——当他们开始按小时付费时——他们期望你做所有事情。
另一种类似咨询的技术，用于招募最初不温不火的客户，是在他们的名义下使用你的软件。我们在 Viaweb 就这样做过。当我们联系商家询问他们是否愿意使用我们的软件来制作在线商店时，有些人拒绝了，但他们让我们为他们制作一个。由于我们愿意做任何事来获得用户，所以我们照做了。当时我们感觉很糟糕。我们没有组织大型战略性的电子商务合作关系，而是试图销售行李箱、钢笔和男式衬衫。但回顾起来，这正是我们应该做的事情，因为它教会了我们商家使用我们的软件会有什么感觉。有时，反馈循环几乎是即时的：在为某个商家的网站构建过程中，我会发现我需要一个我们没有的功能，所以我花几个小时实现它，然后继续构建网站。
手动
有一种更极端的变体，你不仅使用你的软件，而且是你自己的软件。当你只有少数用户时，你有时可以手动完成一些你计划在以后自动化的工作。这让你可以更快地发布，当你最终将自己从循环中自动化出来时，你会确切地知道要构建什么，因为你将从自己动手操作中获得肌肉记忆。
当手动组件在用户看来就像软件一样时，这种技术就开始具有实际笑话的某些方面。例如，Stripe 向其第一批用户提供“即时”商户账户的方式是，创始人幕后手动为他们注册了传统商户账户。
一些初创公司一开始可以完全手动。如果你能找到一个有需要解决的问题的人，而你能手动解决它，那就继续这样做，只要你能做到，然后逐渐自动化瓶颈。以一种尚未自动化的方式解决用户的问题会让人有点害怕，但比更常见的情况——拥有一个尚未解决任何人的问题的自动化系统——要少得多。
大
我应该提一下一种通常不起作用的初始策略：大发布。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎认为初创公司是弹丸而不是动力飞机，而且他们只有在以足够高的初始速度发射时才能成功。他们希望在 8 种不同的出版物中同时发布，并设置禁令。当然，在星期二发布，因为他们在某个地方读到，这是发布东西的最佳时间。
很容易看出发布的重要性有多小。想想一些成功的初创公司。你记得他们发布了多少次？你只需要从发布中获得一些初始核心用户。几个月后，你的表现将更多地取决于你让这些用户有多开心，而不是他们有多少。 [10]
那么，为什么创始人认为发布很重要呢？这是自恋和懒惰的结合。他们认为他们正在构建的东西如此伟大，以至于任何听到它的人都会立即注册。此外，如果你能仅仅通过广播你的存在来获得用户，而不是一个一个地招募他们，那将少得多工作。但即使你正在构建的东西确实很棒，获得用户也始终是一个渐进的过程——部分原因是伟大的事物通常也是新颖的，但主要是因为用户还有其他事情要考虑。
合作关系通常也不起作用。它们对初创公司来说通常不起作用，但它们尤其不适合作为启动增长的方式。对于没有经验的创始人来说，一个常见的错误是相信与一家大公司的合作关系将是他们的重大突破。六个月后，他们都说同样的话：这比我们预期的要多得多工作，而且我们最终几乎没有从中获得任何东西。 [11]
仅仅在最初做一些非凡的事情是不够的。你必须在最初付出非凡的努力。任何省略努力的策略——无论是期望大发布来获得用户，还是期望一个大合作伙伴——本身都是可疑的。
向量
启动时需要做一些不可扩展的费力工作，这种需求几乎是普遍存在的，因此，也许应该停止将初创公司想法视为标量。相反，我们应该尝试将它们视为一对，即你要构建的东西，加上你最初要做的不可扩展的事情（或事物），以使公司起步。
以这种方式开始看待初创公司想法可能会很有趣，因为现在有两个组成部分，你可以尝试对第二个组成部分以及第一个组成部分进行想象。但在大多数情况下，第二个组成部分将是它通常的样子——手动招募用户并为他们提供压倒性的良好体验——将初创公司视为向量的主要好处是提醒创始人，他们需要在两个维度上努力工作。 [12]
在最好的情况下，向量的两个组成部分都对你的公司 DNA 有贡献：你必须做的一些不可扩展的事情，不仅仅是必要的邪恶，而且会永久地将公司变得更好。如果你在规模很小的时候必须积极地获取用户，那么你可能在规模很大的时候仍然会积极地获取用户。如果你必须自己制造硬件，或者在用户的名义下使用你的软件，那么你将学到一些你原本不会学到的东西。最重要的是，如果你必须努力工作来取悦只有少数用户的用户，那么当你拥有很多用户时，你也会继续这样做。
注释
[1] 实际上，爱默生从未专门提到捕鼠器。他写道：“如果一个人有好的玉米、木材、木板或猪要卖，或者能比其他人制作更好的椅子、刀子、坩埚或教堂风琴，你会发现一条通往他家宽阔而坚硬的道路，即使它在树林里。”
[2] 感谢萨姆·奥特曼建议我明确这一点。而且，你不能通过雇佣别人来做销售来避免做销售。你必须自己做销售，至少在最初的时候。之后，你可以雇佣一个真正的销售人员来代替你。
[3] 之所以有效，是因为随着你的规模越来越大，你的规模会帮助你成长。帕特里克·科利森写道：“在某个时刻，Stripe 的感觉发生了非常明显的改变。它从我们必须推动的巨石变成了实际上拥有自身动量的火车车厢。”
[4] YC 可以帮助创始人的一个更微妙的方式是校准他们的雄心壮志，因为我们确切地知道许多成功的初创公司在刚起步时是什么样子。
[5] 如果你正在构建一些你无法轻松获得一小部分用户来观察的东西——例如企业软件——而且你在一个你没有联系的领域，你将不得不依靠冷电话和介绍。但你是否应该从事这样的想法？
[6] 加里·坦指出，创始人一开始会陷入一个有趣的陷阱。他们太想显得很大，以至于他们甚至模仿大公司的缺点，比如对单个用户漠不关心。这在他们看来更“专业”。实际上，最好是接受你规模很小的事实，并利用它带来的任何优势。
[7] 你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求往往会随着你为他们构建的东西而改变。为他们构建一台微型计算机，他们突然需要在上面运行电子表格，因为你的新微型计算机的出现导致有人发明了电子表格。
[8] 如果你必须在最快的注册子集和支付最多的子集之间做出选择，通常最好选择前者，因为它们可能是早期采用者。他们会对你的产品产生更好的影响，而且他们不会让你在销售上花费太多精力。虽然他们的钱不多，但你不需要太多钱来维持你在早期目标增长率。
[9] 是的，我可以想象，你最终可能会制造出只对一个用户真正有用的东西。但这些通常是显而易见的，即使是经验不足的创始人也能看出来。所以，如果它不是显而易见的，你正在为一个用户的市场制造东西，那就不要担心这种危险。
[10] 发布规模和成功之间甚至可能存在反比关系。我唯一记得的发布是像 Segway 和 Google Wave 这样的著名失败。Wave 是一个特别令人担忧的例子，因为我认为它实际上是一个很棒的想法，但它被过度发布给毁掉了。
[11] 谷歌在雅虎的帮助下发展壮大，但这并不是合作关系。雅虎是他们的客户。
[12] 它还会提醒创始人，第二个组成部分为空的想法——一个你无法做任何事情来启动的想法，例如，因为你没有办法找到用户进行手动招募——可能是一个糟糕的想法，至少对于那些创始人来说是如此。
感谢萨姆·奥特曼、保罗·布赫海特、帕特里克·科利森、凯文·黑尔、史蒂文·莱维、杰西卡·利文斯顿、杰夫·拉尔森和加里·坦阅读了本文的草稿。