做一些不可扩展的事情
Original2013年7月
我们在 Y Combinator 给出的最常见的建议之一就是做一些不可扩展的事情。很多有抱负的创始人认为,创业公司要么起飞,要么就不行。你建立一些东西,让它可用,如果你做出了更好的捕鼠器,人们就会像承诺的那样争相前来。否则,市场可能就不存在。 [1]
实际上,创业公司之所以起飞,是因为创始人让它们起飞。可能有少数几家公司自己就成长了,但通常需要某种推动力才能让它们启动。一个很好的比喻是汽车引擎在有电启动器之前需要手摇启动。一旦引擎启动了,它就会继续运转,但启动本身是一个单独的、费力的过程。
招募
创始人在开始时必须手动招募用户,这是最常见的不可扩展的事情。几乎所有的创业公司都必须这样做。你不能等待用户来找你。你必须主动去找他们。
Stripe 是我们资助的最成功的创业公司之一,它解决的问题是迫切需要解决的。如果有任何人可以坐等用户来,那就是 Stripe 了。但事实上,他们在 YC 内部以积极的早期用户获取而闻名。
为其他创业公司提供服务的创业公司有一大批潜在用户,那就是我们资助的其他公司,而没有哪家公司比 Stripe 更好地利用了这一点。在 YC,我们使用"Collison 安装"这个术语来描述他们发明的技术。更谨慎的创始人会问"你愿意试用我们的测试版吗?"如果对方回答是的,他们就会说"太好了,我们会给你发一个链接。"但 Collison 兄弟是不会等待的。当有人同意试用 Stripe 时,他们会说"好的,那就把你的笔记本电脑给我"并当场为对方设置好。
创始人抗拒主动招募用户有两个原因。一个是羞怯和懒惰的结合。他们宁愿呆在家里写代码,也不愿意出去和一群陌生人交谈,很可能会被大多数人拒绝。但要想创业公司成功,至少有一个创始人(通常是 CEO)必须花大量时间进行销售和营销。 [2]
创始人忽视这条道路的另一个原因是,起初的绝对数字看起来太小了。这不可能是那些著名的大创业公司的起步方式,他们这么想。他们犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每家创业公司都要根据每周的增长率来衡量进展。如果你有 100 个用户,你需要在下一周再获得 10 个,才能实现 10% 的周增长率。虽然 110 可能看起来并不比 100 好多少,但如果你能保持 10% 的周增长率,你会惊讶地发现数字会变得多大。一年后,你会有 14,000 个用户,两年后会有 200 万个用户。
当你一次获得数千个用户时,你会做不同的事情,增长最终也必须放缓。但如果市场存在,你通常可以从手动招募用户开始,然后逐步转向更不手动的方法。 [3]
Airbnb 就是这种技术的典型例子。市场很难启动,你应该预料到一开始需要采取英勇的措施。在 Airbnb 的情况下,这包括在纽约从门到门地招募新用户并帮助现有用户改善他们的列表。当我回忆起 Airbnb 在 YC 期间,我总是能看到他们拖着滚轮包,因为每次来参加周二晚餐时,他们都刚刚从某个地方飞回来。
脆弱
Airbnb 现在看起来像一个势不可挡的巨头,但在早期它是如此脆弱,以至于大约 30 天的亲自接触和参与用户的行为,就决定了它是成功还是失败。
这种初期的脆弱性并不是 Airbnb 独有的特征。几乎所有的创业公司在初期都很脆弱。这也是经验不足的创始人和投资者(以及论坛上自以为是的人)对他们的最大误解之一。他们下意识地用成熟公司的标准来评判初创公司。他们就像看着一个新生儿,得出结论"这个小东西怎么可能有所作为"。
如果记者和自以为是的人轻视你的创业公司,这是无害的。他们总是会犯错。即使投资者也轻视你的创业公司,当他们看到增长时,他们也会改变想法。最大的危险是你自己也会轻视你的创业公司。我见过这种情况。我经常不得不鼓励那些看不到他们所建立的事物的全部潜力的创始人。即使是比尔·盖茨也犯过这样的错误。在创办微软后,他还回到哈佛上秋季学期。他没有待太久,但如果他意识到微软最终会变得有哪怕一点点那么大,他根本不会回去。 [4]
关于一个初创公司,应该问的问题不是"这家公司是否会统治世界?"而是"如果创始人做出正确的事情,这家公司最终能有多大?"而正确的事情往往在当时看起来既费力又微不足道。微软在阿尔伯克基只是几个人写 Basic 解释器,面向几千名业余爱好者(当时他们就是这么称呼的),但回顾起来,这正是主导微型计算机软件市场的最佳路径。我知道布莱恩·切斯基和乔·盖比亚在给他们的第一批房东拍"专业"照片时,并没有觉得自己正在走向大成。他们只是在努力生存。但回顾起来,这也是主导一个大市场的最佳路径。
如何手动招募用户?如果你构建了解决你自己的问题的东西,那么你只需要找到你的同行,这通常很简单。否则,你需要更有目的地努力寻找最有前景的用户群。通常的做法是通过一次相对不太有针对性的发布获得一些初始用户,然后观察哪些人最热情,并寻找更多类似的人。例如,Ben Silbermann注意到最早的Pinterest用户中有很多对设计感兴趣,所以他去了一个设计博客者的会议来招募用户,这效果很好。
使用愉悦
你应该采取非凡的措施,不仅要获得用户,还要让他们感到快乐。只要他们能做到(结果证明这竟然持续了很长时间),Wufoo都会给每个新用户手写一张感谢卡。你的第一批用户应该感觉到注册使用你的服务是他们做过的最好的选择之一。而你也应该竭尽全力想出新的方法来取悦他们。
为什么我们必须教创业公司这一点?为什么这对创始人来说是违反直觉的?我认为有三个原因。
一个是很多创业公司的创始人都接受过工程师的培训,客户服务并不是工程师培训的一部分。你应该构建稳健优雅的东西,而不是像推销员一样对个别用户过于殷勤。具有讽刺意味的是,工程师传统上对手把手式的指导持有抵触情绪,部分原因是因为在过去,工程师的地位较低——他们只负责自己狭窄的建造领域,而不是主导整个局面。当你是斯科蒂时,你可以很刻薄,但当你是柯克时就不行了。
创始人不够关注个别客户的另一个原因是,他们担心这种做法无法扩展。但当初创公司的创始人担心这个问题时,我会指出,在他们目前的状态下,他们什么也失不了。也许如果他们特别努力让现有用户感到非常满意,总有一天他们会有太多用户无法如此照顾。那将是一个很好的问题。试试看能不能让这种情况发生。顺便说一句,当真的发生时,你会发现取悦客户的能力比你预期的要好扩展得多。部分原因是你通常能找到比预期更好的方法来扩展任何东西,部分原因是取悦客户最终会渗透到你的企业文化中。
我从未见过一家创业公司因为过于努力让初期用户满意而陷入困境。
但也许阻碍创始人意识到他们可以如此关注用户的最大障碍是,他们自己从未体验过如此周到的服务。他们对客户服务的标准是由他们作为客户接触过的主要公司定下的。蒂姆·库克不会在你买了一台笔记本电脑后给你写一张手写的感谢卡。他做不到。但你可以。这就是作为一家小公司的优势:你可以提供大公司无法提供的服务水平。
一旦你意识到现有的惯例并非用户体验的上限,就会很有趣地思考你可以走多远来取悦你的用户。
体验
我一直在试图找到一个词语来传达你应该对用户的关注程度有多极端,然后我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了:疯狂出色。史蒂夫并不是简单地把"疯狂"当作"非常"的同义词。他更字面意义地说,人们应该把注意力集中在质量执行上,程度之高在日常生活中会被视为病态。
我们资助的所有最成功的创业公司都做到了这一点,这可能并不会让有志于创业的人感到惊讶。新手创始人不明白的是,在一个初创公司的早期阶段,"疯狂出色"意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个词语时,苹果公司已经是一家成熟的公司了。他的意思是Mac(以及其文档和包装——这就是痴迷的本质)应该被设计和制造得非常出色。这对工程师来说很容易理解。这只是对设计一个健壮优雅产品的更极端版本。
创始人很难理解的是(即使史蒂夫自己也可能很难理解),当你把时间滑块拨回到创业公司生命的最初几个月时,"疯狂出色"会变成什么样。不是产品应该疯狂出色,而是成为你用户的体验应该如此。产品只是其中的一个组成部分。对于一家大公司来说,它必然是主导因素。但是,如果你用周到的服务来弥补早期产品的不完善、缺陷和bug,你也可以并且应该为用户提供一种疯狂出色的体验。
可以做到,也应该这样做吗?是的。过度投入早期用户不仅仅是一种可以用来推动增长的技术。对于大多数成功的创业公司来说,它是使产品变好的反馈循环的必要组成部分。制造一个更好的捕鼠器并不是一个原子操作。即使你以大多数成功创业公司的方式开始,即构建你自己需要的东西,你最初构建的东西也从未完全正确。除了在犯错代价很大的领域,最初不要追求完美通常更好。特别是在软件领域,通常最好尽快将某些具有基本效用的东西呈现给用户,然后看看他们会如何使用它。追求完美往往只是拖延的借口,无论如何,你对用户的最初模型总是不准确的,即使你是其中之一。
你从直接与最早期用户互动中获得的反馈将是你所能得到的最好的反馈。当你变得如此庞大,不得不依赖焦点小组时,你会希望能像当初那样亲自到用户的家中和办公室观察他们使用你的产品。
火焰
有时,合适的不可扩展的技巧是专注于一个特定狭窄的市场。这就像最初将火焰控制在一个范围内,让它变得非常热,然后再添加更多的木材。
这就是Facebook所做的。起初它只面向哈佛大学学生。 以这种形式,它只有几千人的潜在市场,但由于他们觉得这真的是为他们而设,所以有大量人注册了。在Facebook不再仅面向哈佛学生之后,它在一段时间内仍然只面向特定学院的学生。当我在创业学校采访马克·扎克伯格时,他说虽然为每所学校创建课程列表是一项繁琐的工作,但这使学生感觉这个网站是他们的天然家园。
任何可以被描述为市场的创业公司通常都必须从市场的一个子集开始,但这对其他创业公司也同样适用。值得问一问是否有一个市场子集可以让你快速获得大量用户。[8]
大多数采用局限性火焰策略的创业公司都是无意中这样做的。他们为自己和朋友们建立了一些东西,恰好这些人是早期采用者,后来才意识到他们可以将其提供给更广泛的市场。这种策略即使无意中采用也同样有效。不明确意识到这种模式的最大危险在于那些天真地放弃了其中一部分。例如,如果你没有为自己和朋友们建立东西,或者即使你这样做了,但你来自企业界,你的朋友们不是早期采用者,你就不会再得到一个现成的完美初始市场。
在公司中,最好的早期采用者通常是其他创业公司。他们无论是出于本性还是因为刚刚成立,还没有做出所有的选择,都更加开放接受新事物。而且当他们取得成功时,他们会快速增长,你也会随之增长。YC模式(特别是扩大YC规模)的许多意想不到的优势之一就是,B2B创业公司现在有数百家其他创业公司随时准备成为市场。
Meraki
对于硬件创业公司来说,有一种不需要规模的做事方式,我们称之为"学习Meraki"。尽管我们没有资助Meraki,但创始人是罗伯特·莫里斯的研究生,所以我们知道他们的历史。他们是通过做一些真的不需要规模的事情来起步的:自己组装路由器。
硬件创业公司面临着软件创业公司所没有的障碍。工厂批量生产的最小订单通常需要几十万美元。这可能会陷入恶性循环:没有产品,就无法产生所需的增长来筹集资金制造产品。在硬件创业公司不得不依赖投资者的资金时代,你必须非常有说服力才能克服这一困难。众筹(或更准确地说,预购)的出现大有帮助。但即使如此,我也建议创业公司最初尽可能"学习Meraki"。这就是Pebble所做的。Pebble自己组装了最初的几百块手表。如果他们没有经历这个阶段,他们可能就不会在Kickstarter上卖出1000万美元的手表。
就像过度关注早期客户一样,自己制造东西对硬件创业公司来说也是有价值的。当你就是工厂时,你可以更快地调整设计,并学到一些你原本不会知道的东西。Pebble的埃里克·米吉科夫斯基说,他学到的一件事是"优质螺丝的重要性"。谁会知道呢?
咨询
有时我们建议B2B创业公司创始人将过度参与推到极致,选择一个单一用户,就像是在为这个用户量身定制一样提供咨询服务。这个初始用户就是你的模具形状;不断调整,直到完美契合他们的需求,你通常会发现你制造的东西其他用户也想要。即使没有太多这样的用户,但可能有相邻的领域有更多这样的需求。只要你能找到一个真正需要某样东西并能采取行动的用户,你就已经在制造人们想要的东西上站稳了脚跟,这对任何创业公司来说都是最初所需的全部。[9]
咨询是不需要规模的工作的典型例子。但只要你不是被雇佣来做这件事,这种做法就是安全的(就像其他慷慨施予的方式一样)。这就是公司跨越界限的地方。只要你是一家产品公司,只是格外关注一个客户,即使你无法解决他们所有的问题,他们也会非常感激。但当他们开始为这种关注付费 - 按小时付费时 - 他们就希望你做任何事情。
另一种类似咨询的技术,用于最初吸引兴趣不大的用户,就是自己使用软件代表他们。我们在Viaweb就是这样做的。当我们接触商家,询问他们是否想使用我们的软件来建立在线商店时,有些人说不,但愿意让我们为他们建立一个。既然我们愿意做任何事情来获得用户,我们就这样做了。当时我们觉得很尴尬。我们没有组织大型的电子商务战略合作伙伴关系,而是在试图销售行李、钢笔和男士衬衫。但回想起来,这正是我们应该做的,因为它让我们了解了商家使用我们软件的感受。有时反馈循环几乎是即时的:在为某个商家建立网站的过程中,我会发现我们缺少某个功能,于是我会花几个小时实现它,然后继续建设网站。
手工
还有一种更极端的变体,你不仅使用自己的软件,而且就是软件本身。当你只有少量用户时,有时你可以手工完成计划稍后自动化的事情。这让你可以更快地推出,当你最终自动化并摆脱这个过程时,你会知道确切要建造什么,因为你会有亲身操作的肌肉记忆。
当手工部分在用户看来就像软件一样时,这种技术开始具有实用性笑话的某些方面。例如,Stripe为其最初的用户提供"即时"商户账户的方式就是,创始人在幕后手动为他们注册了传统的商户账户。
一些初创公司可以最初完全手工操作。如果你能找到一个需要解决的问题,并且你能手工解决它,那就继续这样做,直到你逐步自动化瓶颈。这可能会让人有些担心,因为你并没有自动化地解决用户的问题,但这比更常见的情况要好,即你有一些自动化的东西,但却还没有解决任何人的问题。
大规模
我应该提到一种通常行不通的初期策略:大规模发布。我偶尔会遇到一些创始人,他们似乎认为初创公司就像是导弹,只要以足够的初始速度发射,就一定能成功。他们想要同时在8个不同的出版物上发布,还要设置禁令。当然,他们还要选择在星期二发布,因为他们听说那是发布新东西的最佳时间。
很容易看出发布的重要性有多小。想想一些成功的初创公司,你还记得他们的发布情况吗?你只需要从发布中获得一些初始的核心用户。几个月后你的表现如何,更多取决于你让这些用户有多满意,而不是他们有多少。 [10]
那么为什么创始人会认为发布很重要呢?这是一种自我中心和懒惰的结合。他们认为他们正在建造的东西是如此出色,只要有人听说它,就会立即注册。此外,如果你只需要广播你的存在就能获得用户,那就轻松多了。但即使你正在建造的东西真的很出色,获得用户也总是一个渐进的过程 - 部分原因是伟大的事物通常也是新颖的,但主要是因为用户有其他事情要考虑。
合作伙伴通常也不奏效。它们对初创公司来说通常都不奏效,但作为一种启动增长的方式,它们尤其不奏效。一些经验不足的创始人常犯的一个错误是,相信与大公司的合作伙伴关系将是他们的大突破。六个月后,他们都在说同样的话:这比我们预期的要多得多的工作,而我们最终得到的实际收益很少。 [11]
仅仅做一些非凡的事情是不够的。你必须付出非凡的努力。任何省略努力的策略 - 无论是期望一次大规模发布能为你带来用户,还是期望一个大合作伙伴 - 都是可疑的。
向量
要想启动一家公司,几乎普遍需要做一些不可扩展的艰苦工作,这可能是一个很好的想法,即不再把创业想法视为标量,而是把它们视为你将要构建的东西,加上你最初要做的不可扩展的事情,来启动公司。
从这个角度来看待创业想法可能会很有趣,因为现在有两个组成部分,你可以尝试在第二个组成部分上也发挥创意。但在大多数情况下,第二个组成部分将是通常的那样 - 手动招募用户,并给他们一种压倒性的良好体验 - 将创业想法视为向量的主要好处,就是提醒创始人他们需要在两个维度上努力工作。 [12]
在最佳情况下,向量的两个组成部分都有助于你公司的DNA:为了启动而不得不做的不可扩展的事情,不仅仅是必要的邪恶,而是永久地改变了公司。如果你必须在规模很小的时候积极获取用户,你可能在规模很大的时候也会保持这种积极性。如果你必须制造自己的硬件,或代表用户使用你的软件,你将学到一些无法以其他方式学到的东西。最重要的是,如果你必须在只有少数用户的时候就努力取悦他们,那么当你有很多用户的时候,你也会继续这样做。
注释
[1] 事实上,埃默森从未提到过捕鼠器。他写道:"如果一个人有好的玉米或木材,或板材,或猪,可以出售,或者能制造比别人更好的椅子或刀具、坩埚或教会管风琴,你就会发现通往他家门的一条宽阔、硬实的道路,即使它在树林里。"
[2] 感谢Sam Altman提出这一点。不,你不能通过雇佣别人来做销售来避免做销售。你必须自己最初做销售。后来你可以雇佣一个真正的销售人员来取代你。
[3] 之所以这样做有效,是因为随着你的规模越来越大,你的规模本身就会帮助你增长。帕特里克·科利森写道:"在某一时刻,Stripe的感觉发生了非常明显的变化。它从我们必须推动的一块巨石,变成了实际上有自己动力的火车车厢。"
[4] YC可以帮助创始人的一种更微妙的方式是校准他们的野心,因为我们非常了解许多成功的初创公司在刚起步时的样子。
[5] 如果你正在建造一些无法轻易获得一小群用户观察的东西 - 例如企业软件 - 并且在一个你没有任何联系的领域,你将不得不依靠冷呼和介绍。但是,你是否应该着手这样的想法?
[6] Garry Tan指出了创始人在开始时会陷入的一个有趣的陷阱。他们太想显得很大,以至于模仿大公司的缺陷,比如对个人用户漠不关心。这在他们看来更"专业"。实际上,最好是拥抱你的小规模,并利用这种优势。
[7] 您的用户模型几乎无法完全准确,因为用户的需求通常会随着您为他们构建的内容而改变。为他们建造一台微型计算机,突然他们需要在上面运行电子表格,因为您新推出的微型计算机的到来导致有人发明了电子表格。
[8] 如果您必须在最快注册的用户群和支付能力最强的用户群之间做出选择,通常最好选择前者,因为他们可能是早期采用者。他们会对您的产品产生更好的影响,而且您不需要花费太多精力进行销售。尽管他们的资金较少,但您在早期阶段维持目标增长率并不需要太多资金。
[9] 是的,我可以想象会有一些情况,您最终可能会制造出只对一个用户有用的东西。但这些通常即使对于经验不足的创始人来说也是显而易见的。所以如果不明显您会为一个市场制造一个产品,就不要担心这种危险。
[10] 发布规模与成功之间甚至可能存在反向相关性。我记住的只有著名的失败案例,如Segway和Google Wave。Wave尤其令人担忧,因为我认为它实际上是一个很好的想法,但部分被其过度炒作的发布所扼杀。
[11] Google靠着雅虎的背景变得很大,但那不是合作关系。雅虎只是他们的客户。
[12] 这也会提醒创始人,第二个组成部分为空的想法——即您无法采取任何行动来启动的想法,例如因为您无法手动招募用户——很可能是一个糟糕的想法,至少对于这些创始人来说是如此。
感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Patrick Collison、Kevin Hale、Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston和Garry Tan阅读了本文的初稿。