默认存活还是默认死亡？
Original2015年10月
当我与一家运营超过8或9个月的初创公司交谈时，我想知道的第一件事几乎总是相同的。假设他们的支出保持不变，收入增长与过去几个月相同，他们剩下的钱能否使他们实现盈利？或者更戏剧性地说，他们默认是活着还是死去？
令人震惊的是，创始人自己往往不知道。我与之交谈的创始人中有一半不知道他们是默认存活还是默认死亡。
如果你也是其中之一，特雷弗·布莱克威尔制作了一个方便的计算器供你使用。
我首先想知道一家初创公司是默认存活还是默认死亡的原因在于，接下来的对话取决于这个答案。如果公司是默认存活的，我们可以谈论他们可以做的雄心勃勃的新事情。如果是默认死亡的，我们可能需要谈论如何拯救它。我们知道当前的轨迹会以糟糕的方式结束。他们如何才能摆脱这种轨迹？
为什么这么少的创始人知道他们是默认存活还是默认死亡？主要是因为他们不习惯问这个问题。这个问题在早期并没有意义，就像问一个3岁的小孩他打算如何养活自己一样。但随着公司变得更成熟，这个问题从无意义变为关键。这种转变常常让人感到意外。
我提出以下解决方案：与其在太晚的时候开始问自己是默认存活还是默认死亡，不如在太早的时候开始问。很难准确说出这个问题何时会转换极性。但过早担心自己是默认死亡可能并不那么危险，而过晚担心则非常危险。
原因是我之前写过的一个现象：致命夹击。致命夹击是默认死亡 + 缓慢增长 + 没有足够的时间来修复它。创始人最终陷入其中的原因是没有意识到他们正朝着这个方向前进。
创始人不问自己是默认存活还是默认死亡的另一个原因是，他们假设筹集更多资金会很容易。但这个假设往往是错误的，更糟的是，你越依赖它，它就越不可靠。
也许将事实与希望分开会有所帮助。与其模糊乐观地思考未来，不如明确分离各个组成部分。说“我们是默认死亡，但我们指望投资者来拯救我们。”也许当你这样说时，它会在你脑海中引发与我相同的警报。如果你能在足够早的时候引发警报，你可能能够避免致命夹击。
如果你可以指望投资者来拯救你，那么默认死亡是安全的。通常，他们的兴趣与增长有关。如果你有陡峭的收入增长，比如每年超过5倍，即使你没有盈利，你也可以开始指望投资者感兴趣。 [1] 但投资者是如此善变，以至于你永远无法指望他们。即使你的增长很好，某些事情也可能会让投资者感到害怕。因此，无论你的增长有多好，你都永远不能安全地将筹款视为计划A。你还应该有计划B：你应该知道（写下来）如果无法筹集更多资金，你需要做什么才能生存，以及如果计划A不起作用，你何时必须切换到计划B。
无论如何，快速增长与低成本运营之间远非许多创始人假设的那种尖锐对立。实际上，初创公司花费多少与其增长速度之间的联系出乎意料地少。当一家初创公司快速增长时，通常是因为产品击中了某种重要需求。当一家初创公司花费很多时，通常是因为产品开发或销售成本高，或者仅仅是因为他们浪费。
如果你在关注此事，你此时不仅会问如何避免致命夹击，还会问如何避免默认死亡。这个问题很简单：不要招聘得太快。招聘过快是导致筹集资金的初创公司死亡的最大杀手。 [2]
创始人告诉自己，他们需要招聘才能增长。但大多数人倾向于高估这种需求，而不是低估。为什么？部分原因是工作量太大。天真的创始人认为，只要招聘足够多的人，所有事情就会完成。部分原因是成功的初创公司有很多员工，因此似乎这是成功的必经之路。实际上，成功初创公司的庞大员工人数可能更多是增长的结果，而不是原因。部分原因是，当创始人面临缓慢增长时，他们不想面对通常是真正原因：产品吸引力不足。
此外，刚刚筹集资金的创始人常常受到资助他们的风险投资公司的鼓励，过度招聘。杀死或治愈的策略对风险投资公司来说是最佳选择，因为他们受到投资组合效应的保护。风险投资公司希望在某种意义上让你崩溃。但作为创始人，你的激励是不同的。你最希望的是生存。 [3]
以下是初创公司死亡的常见方式。他们制作了一些适度吸引人的产品，并且有不错的初始增长。他们相对容易地筹集了第一轮资金，因为创始人看起来聪明，想法听起来合理。但由于产品仅适度吸引人，增长还不错但并不出色。创始人说服自己，招聘一大堆人是提升增长的方式。他们的投资者同意。但（因为产品仅适度吸引人）增长从未到来。现在他们的资金迅速耗尽。他们希望进一步的投资能拯救他们。但由于他们的支出高且增长缓慢，他们现在对投资者没有吸引力。他们无法筹集更多资金，公司也因此死亡。
公司应该做的是解决根本问题：产品仅适度吸引人。招聘人员通常不是解决这个问题的办法。往往这会使问题变得更难。在这个早期阶段，产品需要更多地演变，而不是“扩展”，而这通常在人员较少的情况下更容易。 [4]
询问自己是默认存活还是默认死亡可能会拯救你。也许它引发的警报会抵消推动你过度招聘的力量。相反，你将被迫以其他方式寻求增长。例如，通过做一些不扩展的事情，或者通过以只有创始人才能做到的方式重新设计产品。对于许多初创公司来说，这些增长路径将是实际有效的路径。
Airbnb在Y Combinator结束时筹集资金后等待了4个月才招聘第一名员工。在此期间，创始人工作过度。但他们在将Airbnb发展成如今这个令人惊叹的成功组织的过程中工作过度。
备注
[1] 陡峭的使用增长也会引起投资者的兴趣。收入最终将是使用量的一个常数倍数，因此x%的使用增长预测x%的收入增长。但实际上，投资者会对仅仅预测的收入打折，因此如果你在衡量使用量时，你需要更高的增长率来打动投资者。
[2] 没有筹集资金的初创公司由于无法承担而避免了过快招聘。但这并不意味着你应该避免筹集资金以避免这个问题，就像完全戒酒并不是避免成为酒鬼的唯一方法。
[3] 我不会感到惊讶，如果风险投资公司推动创始人过度招聘的倾向甚至不符合他们自己的利益。他们不知道有多少因过度支出而被杀死的公司如果幸存下来可能会表现良好。我的猜测是相当多。
[4] 在阅读草稿后，萨姆·阿尔特曼写道：
“我认为你应该更强烈地强调招聘这一点。我认为可以大致说YC最成功的公司从来不是招聘最快的，而伟大创始人的一个标志是能够抵制这种冲动。”
保罗·布赫特补充道：
“我看到的一个相关问题是过早扩展——创始人将一个实际上并不成功的小企业（通常是糟糕的单位经济）扩大，因为他们想要令人印象深刻的增长数字。这与过度招聘类似，因为一旦业务变大，它使得修复业务变得更加困难，而且他们的现金流也在快速流失。”
感谢萨姆·阿尔特曼、保罗·布赫特、乔·盖比亚、杰西卡·利文斯顿和杰夫·拉尔斯顿阅读草稿。