默认存活还是默认死亡？
Original2015 年 10 月
当我与一家运营了 8 或 9 个月以上的初创公司交谈时，我首先想知道的事情几乎总是相同的。假设他们的开支保持不变，收入增长与过去几个月一样，他们能否利用剩下的资金实现盈利？或者更夸张地说，默认情况下，他们是生存还是死亡？
令人吃惊的是，创始人自己往往也不知道。我交谈过的创始人中有一半不知道自己是默认活着还是默认死亡。
如果你也在其中，Trevor Blackwell 制作了一个方便的计算器，你可以用它来找出答案。
我首先想知道一家初创公司是默认生存还是默认死亡，是因为接下来的对话取决于答案。如果公司默认生存，我们可以谈谈他们可以做的雄心勃勃的新事情。如果它默认死亡，我们可能需要谈谈如何挽救它。我们知道当前的轨迹结局很糟糕。他们如何才能摆脱这种轨迹？
为什么很少有创始人知道他们是默认活着还是默认死亡？我认为，主要是因为他们不习惯问这个问题。这个问题一开始问起来没有意义，就像问一个 3 岁的孩子他打算如何养活自己一样没有意义。但随着公司的发展，这个问题从毫无意义变成了至关重要。这种转变常常让人措手不及。
我建议采取以下解决方案：不要太晚才开始问自己默认是活着还是死了，而要太早开始问。很难准确地说出这个问题何时会转变。但太早开始担心自己默认是死了可能并不危险，而太晚开始担心则非常危险。
原因在于我之前写过的一个现象：致命困境。致命困境是默认死亡
- 增长缓慢 + 没有足够的时间来修复它。而创始人最终陷入这种困境是因为他们没有意识到这就是他们要去的地方。
创始人不问自己是否默认活着或默认死亡的另一个原因是：他们认为筹集更多资金很容易。但这种假设往往是错误的，更糟糕的是，你越依赖它，它就越错误。
也许把事实和希望区分开会有所帮助。不要带着模糊的乐观情绪思考未来，而是要明确地把这两个部分分开。说“我们注定要破产，但我们指望投资者来拯救我们。”也许当你这么说的时候，你的头脑里会像我一样发出警报。如果你足够早地发出警报，你也许能够避免致命的打击。
如果你能指望投资者来拯救你，那么就算你破产也是安全的。一般来说，他们的兴趣与增长有关。如果你的收入大幅增长，比如说每年超过 5 倍，那么即使你还没有盈利，你也可以开始指望投资者会对你感兴趣。[ 1 ] 但投资者是如此善变，你除了开始依靠他们之外，别无他法。有时，即使你的增长很快，你的业务的某些方面也会吓到投资者。所以不管你的增长有多好，你都不能安全地将融资视为超过 A 计划的事情。你也应该有一个 B 计划：你应该确切地知道（写下来）如果无法筹集更多资金，你需要做些什么才能生存，以及如果 A 计划不起作用，你何时必须切换到 B 计划。
无论如何，快速增长与低成本运营之间远非许多创始人所认为的截然相反。实际上，初创公司的支出与增长速度之间几乎没有联系。初创公司快速增长通常是因为产品触动了人们的神经，即直接满足了某些重大需求。初创公司花费大量资金通常是因为产品的开发或销售成本高昂，或者仅仅是因为浪费。
如果你留心观察，你现在会问的不仅仅是如何避免致命的困境，还有如何避免默认失败。这个问题很简单：不要招人太快。招人太快是融资初创公司的最大杀手。[ 2 ]
创始人告诉自己，他们需要招聘员工才能实现增长。但大多数人都高估了这种需求，而不是低估了它。为什么？部分原因是有太多工作要做。天真的创始人认为，只要他们能雇佣足够多的人，一切就都能完成。部分原因是成功的初创公司拥有大量员工，所以看起来这就是成功的原因。事实上，成功初创公司拥有大量员工可能更多的是增长的结果，而不是原因。部分原因是，当创始人增长缓慢时，他们不想面对通常是真正的原因：产品不够吸引人。
此外，刚刚筹集到资金的创始人经常受到为其提供资金的 VC 的鼓励，过度招聘。对于 VC 来说，杀或治策略是最佳选择，因为他们受到投资组合效应的保护。VC 想要让你破产，不管是出于什么原因。但作为创始人，你的动机有所不同。你最想做的就是生存下去。[ 3 ]
这是初创公司倒闭的常见原因。他们开发的产品具有一定的吸引力，初期增长也不错。他们很容易就筹集到了第一轮融资，因为创始人看起来很聪明，而且想法听起来也不错。但由于产品吸引力只有一般水平，增长还行，但不算太好。创始人说服自己，雇佣一大批人是促进增长的途径。他们的投资者也同意。但（因为产品吸引力只有一般水平）增长从未到来。现在他们很快就耗尽了资金。他们希望进一步的投资能拯救他们。但由于费用高昂，增长缓慢，他们现在对投资者来说已经没有吸引力了。他们无法筹集更多资金，公司就倒闭了。
公司本应解决根本问题：产品吸引力不大。招聘员工很少能解决这个问题。通常，这只会让事情变得更加困难。在这个早期阶段，产品需要不断改进，而不是“开发”，而这通常更容易，因为员工人数较少。[ 4 ]
问问自己是默认活着还是默认死去，也许可以让你避免这种情况。也许它敲响的警钟会抵消迫使你过度雇佣的力量。相反，你会被迫以其他方式寻求增长。例如，做一些无法扩展的事情，或者以只有创始人才能做到的方式重新设计产品。对于许多（如果不是大多数）初创公司来说，这些增长之路才是真正有效的。
Airbnb 在 Y Combinator 融资结束后等了 4 个月才聘请了第一位员工。在此期间，创始人们工作非常劳累。但他们超负荷工作，将 Airbnb 发展成如今如此成功的公司。
笔记
[ 1 ] 使用量大幅增长也会吸引投资者。收入最终将是使用量的常数倍数，因此使用量增长 x% 可预测收入增长 x%。但实际上，投资者只考虑预测的收入，因此如果您要衡量使用量，则需要更高的增长率才能打动投资者。
[ 2 ] 不筹集资金的创业公司可以避免过快招人，因为他们负担不起。但这并不意味着你应该为了避免这个问题而避免筹集资金，就像完全戒酒并不是避免成为酒鬼的唯一方法一样。
[ 3 ] 风投们强迫创始人过度招聘甚至不符合他们自己的利益，我一点都不会感到惊讶。他们不知道，如果能生存下来，有多少因过度支出而倒闭的公司可能会表现良好。我猜这个数字应该很大。
[ 4 ] 在阅读草稿后，萨姆·奥特曼写道：
“我认为你应该更强调招聘问题。我认为，YC 最成功的公司从来都不是招聘速度最快的，而伟大创始人的标志之一就是能够抵制这种冲动。”
Paul Buchheit 补充道：
“我经常看到的一个相关问题是过早扩张——创始人接手一家业绩不佳的小企业（通常是单位经济效益不佳），然后扩大规模，因为他们想要获得令人印象深刻的增长数字。这类似于过度招聘，一旦业务规模扩大，就会更难修复，而且他们的现金流失速度非常快。”
感谢Sam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia、Jessica Livingston 和 Geoff Ralston 阅读本文草稿。