默认存活还是默认死亡？

October 2015

当我与一家运营了 8 个月或 9 个月以上的初创公司交谈时，我几乎总是想知道同一件事。假设他们的支出保持不变，并且他们的收入增长与过去几个月的增长一致，他们是否能在剩余的资金中实现盈利？或者更戏剧性地说，默认情况下他们会生存还是死亡？

令人惊讶的是，创始人们自己经常不知道答案。我交谈过的一半创始人不知道他们默认情况下是存活还是死亡。

如果你属于这部分人，Trevor Blackwell 制作了一个方便的 计算器，你可以用它来找出答案。

我首先想知道一家初创公司是默认存活还是默认死亡的原因是，接下来的对话取决于答案。如果公司默认存活，我们可以谈论他们可以做的一些雄心勃勃的新事物。如果它默认死亡，我们可能需要讨论如何拯救它。我们知道目前的轨迹最终会走向糟糕。他们如何才能摆脱这种轨迹？

为什么这么少的创始人知道他们默认情况下是存活还是死亡？我认为主要是因为他们不习惯问这个问题。在早期，这个问题没有意义，就像问一个 3 岁的孩子他打算如何养活自己一样没有意义。但随着公司的发展，这个问题从毫无意义变成了至关重要。这种转变往往会让人措手不及。

我建议以下解决方案：与其等到太晚才开始问自己是否默认存活还是默认死亡，不如早点开始问。很难准确地说出这个问题转变极性的时间。但过早地担心自己默认死亡可能并不危险，而过晚地担心则非常危险。

原因是我之前写过的一种现象：致命夹击。致命夹击是指默认死亡 + 缓慢增长 + 没有足够的时间来解决问题。创始人最终陷入这种境地是因为他们没有意识到自己正朝着这个方向前进。

创始人没有问自己是否默认存活还是默认死亡的另一个原因是：他们认为筹集更多资金会很容易。但这种假设往往是错误的，更糟糕的是，你越依赖它，它就越不真实。

也许将事实与希望分开会有所帮助。与其对未来抱有模糊的乐观态度，不如明确地将各个组成部分分开。说“我们默认死亡，但我们指望投资者来拯救我们。”也许当你这样说的时候，它会在你的脑海中引发与在我脑海中相同的警钟。如果你能足够早地发出警钟，你也许就能避免致命夹击。

如果你能指望投资者拯救你，那么默认死亡是安全的。作为一项规则，他们的兴趣是增长的函数。如果你有陡峭的收入增长，比如每年超过 5 倍，即使你不盈利，你也可以开始指望投资者感兴趣。 [1] 但投资者是如此反复无常，你永远无法完全指望他们。有时，即使你的增长很好，你业务中的某些东西也会吓跑投资者。因此，无论你的增长有多好，你永远不能安全地将融资视为唯一的计划。你应该始终有一个备用计划：你应该知道（就像写下来）如果你不能筹集更多资金，你需要做什么才能生存，以及你什么时候必须切换到备用计划，如果计划 A 不起作用。

无论如何，快速增长与廉价运营远非许多创始人认为的那样是截然不同的。实际上，初创公司花费多少与它增长多快之间几乎没有联系。当一家初创公司快速增长时，通常是因为产品击中了神经，也就是说它直接击中了某种重大需求。当一家初创公司花费很多时，通常是因为产品开发或销售成本很高，或者仅仅是因为他们浪费了。

如果你注意到了，你此时不仅会问如何避免致命夹击，还会问如何避免默认死亡。这个问题很简单：不要雇佣过快。雇佣过快是迄今为止导致获得融资的初创公司死亡的最大杀手。 [2]

创始人告诉自己，他们需要雇佣人才能增长。但大多数人倾向于高估这种需求，而不是低估它。为什么？部分原因是工作太多。天真的创始人认为，如果他们能雇佣足够多的人，所有事情都会完成。部分原因是成功的初创公司拥有大量员工，因此似乎这是为了成功而必须做的事情。事实上，成功的初创公司的大型员工队伍可能是增长的结果，而不是原因。部分原因是，当创始人增长缓慢时，他们不想面对通常的真正原因：产品不够吸引人。

此外，刚刚获得融资的创始人经常受到为他们提供资金的风投的鼓励，让他们过度招聘。对于风投来说，孤注一掷的策略是最佳的，因为他们受到投资组合效应的保护。风投希望你爆炸，无论是哪种意义上的爆炸。但作为创始人，你的动机不同。你最想生存。 [3]

以下是一种常见的初创公司死亡方式。他们制作了一些中等吸引力的东西，并获得了不错的初始增长。他们相当容易地筹集了第一轮资金，因为创始人看起来很聪明，而且想法听起来很合理。但由于产品只是中等吸引力，增长还不错，但并不出色。创始人说服自己，雇佣一大堆人就是提高增长的途径。他们的投资者同意。但（由于产品只是中等吸引力）增长从未到来。现在他们正在迅速耗尽跑道。他们希望进一步投资能拯救他们。但由于他们支出高，增长缓慢，他们现在对投资者没有吸引力。他们无法筹集更多资金，公司就倒闭了。

公司应该做的是解决根本问题：产品只是中等吸引力。雇佣人很少是解决这个问题的方法。更常见的情况是，它会让问题变得更难。在这个早期阶段，产品需要更多地发展，而不是“构建”，而这通常在人数较少的情况下更容易。 [4]

问自己是否默认存活还是默认死亡可能会让你免于此。也许它发出的警钟会抵消推动你过度招聘的力量。相反，你会被迫以其他方式寻求增长。例如，通过 做一些不可扩展的事情，或者通过以只有创始人才能做到的方式重新设计产品。对于许多（如果不是大多数）初创公司来说，这些增长路径将是真正有效的路径。

Airbnb 在 Y Combinator 结束时筹集资金后，等了 4 个月才雇佣他们的第一位员工。在此期间，创始人非常辛苦。但他们一直在努力将 Airbnb 发展成现在这个令人惊叹的成功组织。

注释

[1] 陡峭的使用增长也会让投资者感兴趣。收入最终将是使用量的常数倍，因此 x% 的使用增长预测 x% 的收入增长。但在实践中，投资者会打折仅仅是预测的收入，因此如果你正在衡量使用量，你需要更高的增长率才能打动投资者。

[2] 没有筹集资金的初创公司因为负担不起而免于过度招聘。但这并不意味着你应该为了避免这个问题而避免筹集资金，就像完全禁欲是避免成为酒鬼的唯一方法一样。

[3] 如果风投推动创始人过度招聘的趋势甚至不符合他们自己的利益，我不会感到惊讶。他们不知道有多少因过度支出而倒闭的公司，如果它们能生存下来，可能会做得很好。我猜想数量相当可观。

[4] 在阅读了草稿后，Sam Altman 写道：

“我认为你应该更强烈地强调招聘问题。我认为可以说，YC 最成功的公司从来都不是招聘速度最快的公司，而伟大创始人的标志之一就是能够抵制这种冲动。”

Paul Buchheit 补充道：

“我经常看到的一个相关问题是过早扩展——创始人将一个实际上并不起作用的小型企业（通常是糟糕的单位经济学）扩展起来，因为他们想要令人印象深刻的增长数字。这类似于过度招聘，因为它让企业在规模变大后变得更难修复，而且他们正在快速流失现金。”

感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia、Jessica Livingston 和 Geoff Ralston 阅读了本文的草稿。