默认存活还是默认死亡？
Original2015年10月
当我与一家运营超过8或9个月的初创公司交谈时,我几乎总是想知道同样的事情。假设他们的开支保持不变,而收入增长与过去几个月的情况一样,他们是否能够靠现有资金达到盈利?或者更戏剧性地说,他们是默认存活还是默认死亡?
令人惊讶的是,创始人自己经常不知道。我交谈过的一半创始人不知道他们是默认存活还是默认死亡。
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我首先想知道一家初创公司是默认存活还是默认死亡的原因是,后续的对话取决于这个答案。如果公司是默认存活,我们可以讨论他们可以做的更有野心的事情。如果是默认死亡,我们可能需要讨论如何拯救它。我们知道当前的轨迹会以失败告终。他们如何才能摆脱这一轨迹?
为什么如此少的创始人知道他们是默认存活还是默认死亡?主要是因为他们不习惯问这个问题。这个问题在初期是没有意义的,就像问一个3岁的孩子他打算如何养活自己一样。但随着公司的成长,这个问题从无意义变为至关重要。这种转变常常让人感到意外。
我提出以下解决方案:不要等到太晚才开始问你是默认存活还是默认死亡,而是过早地开始问。很难精确地说这个问题何时会转变。但过早地担心自己是默认死亡可能并不太危险,而过晚地开始担心就非常危险了。
原因是我之前写过的一个现象:致命的夹击[1]。致命的夹击是默认死亡 + 增长缓慢 + 没有足够的时间来修复它。而创始人最终陷入其中的方式是没有意识到他们正朝着这个方向前进。
还有一个原因是创始人不会问自己是默认存活还是默认死亡:他们假设再融资很容易。但这种假设往往是错误的,而且依赖它越多,它就越是错误。
也许将事实与希望分开会有帮助。不要用模糊的乐观主义来思考未来,而是明确地分开各个组成部分。说"我们是默认死亡的,但我们指望投资者来拯救我们。"也许当你这么说的时候,它会在你的头脑中引发与我一样的警报。如果你足够早地引发警报,你可能就能避免致命的夹击。
如果你能指望投资者来拯救你,默认死亡也是安全的。通常来说,他们的兴趣是增长的函数。如果你有超过5倍的年收入增长,你就可以开始指望投资者感兴趣,即使你还没有盈利。[2]
但投资者是如此善变,你永远无法把筹资视为比计划A更多的东西。有时即使你的增长很好,也会有一些关于你的业务的东西会吓跑投资者。所以无论你的增长有多好,你都永远不能安全地把筹资视为比计划B更多的东西。你应该总是有一个计划B:你应该知道(即写下)如果你无法筹集更多资金,你将需要做什么来生存,以及你将不得不转向计划B的时间。
无论如何,快速增长与低成本运营远非许多创始人假定的那样截然二分。实际上,一家初创公司的增长速度和它的支出之间几乎没有什么联系。当一家初创公司增长迅速时,通常是因为产品击中了某个需求。当一家初创公司支出很多时,通常是因为产品的开发或销售成本很高,或者仅仅是因为他们浪费。
如果你在关注,你不仅会问如何避免致命的夹击,还会问如何避免默认死亡。后者很容易:不要过快地招聘。过快招聘是导致筹资的初创公司死亡的最大杀手。[3]
创始人告诉自己,他们需要招聘才能增长。但大多数人倾向于高估这种需求,而不是低估它。为什么?部分原因是工作太多了。天真的创始人认为,只要他们能雇佣足够多的人,所有的工作都会完成。部分原因是成功的初创公司有很多员工,所以这似乎是成功所需要做的事情。事实上,成功初创公司的大型员工队伍可能更多是增长的结果,而不是原因。部分原因是当创始人增长缓慢时,他们不想面对通常是真正原因的事实:产品吸引力不够。
此外,刚刚筹到资金的创始人常常会被资助他们的风险投资公司鼓励过度招聘。杀死或治愈的策略对风险投资公司来说是最优的,因为他们受到投资组合效应的保护。风险投资公司希望以某种方式炸毁你。但作为创始人,你的激励措施是不同的。你最想做的就是生存。
这里有一种常见的初创公司死亡方式。他们制造了一些中等吸引力的东西,并有不错的初始增长。他们相对容易地筹到了第一轮资金,因为创始人看起来很聪明,而且这个想法也很有前景。但由于产品只有中等吸引力,增长只是还可以,但并不出色。创始人说服自己,雇佣大量人员是提高增长的方式。他们的投资者也同意。但是(因为产品只有中等吸引力),增长从未出现。现在他们的运营资金正在迅速耗尽。他们希望进一步的投资能拯救他们。但由于他们的开支高昂而增长缓慢,他们现在对投资者来说已经不太有吸引力了。他们无法筹到更多资金,公司就死亡了。
公司应该做的是解决根本问题:产品只是略有吸引力。雇佣人员很少是解决这个问题的办法。更多情况下,这会让情况变得更糟。在这个早期阶段,产品需要更多的发展而不是"建设",而这通常在人员较少的情况下更容易。
询问你是否默认存活还是默认死亡可能会拯救你。也许它引发的警报铃声会抵消推动你过度雇佣的力量。相反,你将被迫以其他方式寻求增长。例如,通过做不可扩展的事情,或者通过创始人才能进行的产品重新设计。
对于许多甚至大多数初创公司来说,这些增长之路才是真正有效的。
Airbnb在Y Combinator结束时筹集资金后等待了4个月才雇佣了第一名员工。与此同时,创始人工作过度。但他们在过度工作中发展Airbnb成为现在令人惊叹的成功生物体。
注释
[1] 高使用增长也会引起投资者的兴趣。收入最终将是使用量的恒定倍数,所以x%的使用量增长预测x%的收入增长。但实际上,投资者会折扣仅预测的收入,所以如果你在衡量使用量,你需要一个更高的增长率来给投资者留下深刻印象。
[2] 不筹集资金的初创公司幸免于过快雇佣,因为他们负担不起。但这并不意味着你应该避免筹集资金来避免这个问题,就像完全禁欲是避免成为酒精依赖者的唯一方法一样。
[3] 我不会感到惊讶,如果风险投资者推动创始人过度雇佣的倾向并不符合他们自己的利益。他们不知道有多少因过度支出而被扼杀的公司可能会在生存下来的情况下做得很好。我猜这个数字是相当大的。
[4] 在阅读草稿后,Sam Altman写道:
"我认为你应该更强烈地提出雇佣这一点。我认为可以说,YC最成功的公司从未是最快雇佣的,而伟大创始人的标志之一就是能够抵制这种冲动。"
Paul Buchheit补充道:
"我看到的另一个常见问题是过早扩张 - 创始人接手一个根本不起作用的小企业(通常是单位经济学不佳),然后扩大规模,因为他们想要令人印象深刻的增长数字。这与过度雇佣类似,因为一旦企业变大,修复它会变得更加困难,而且他们正在以惊人的速度损失现金。"
感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia、Jessica Livingston和Geoff Ralston阅读本文的草稿。